Еще на этапе воронки нужно очень внимательно рассматривать кандидатов под разными углами, ведь даже начинающий аналитик, тестировщик или разработчик может прокачаться в проекте буквально за несколько месяцев. Если у кандидата есть только базовые знания, но очень сильная тяга к знаниям, обучению, саморазвитию и росту, то такой сотрудник впоследствии может оказаться намного ценнее нанятого с рынка Senior-специалиста. Почему? Да все просто. Когда Senior-специалист приходит на новый проект, у него, по сути, два пути – просто быть разработчиком/аналитиком/тестировщиком и т. д. и заниматься развитием или созданием функционала продукта или сразу развиваться в руководящую позицию. И первое, и второе для тебя плохой сценарий, потому что срок, на который хватает такого специалиста в проекте, варьируется обычно от полугода до года. Далее создается напряжение и попытки выбрать между новым проектом или переходом в руководящую позицию. Период в несколько месяцев, безусловно, обеспечит буст развития продукта, но потом появляются другие сложности – бас фактор. Как бы странно это ни звучало, но вам всегда стоит думать над вопросом – какое количество участников моей команды, при «попадании которых под автобус» (bus factor), проект не сможет быть завершен оставшимися сотрудниками. Именно специалисты высокой квалификации оказывают влияние на этот фактор, и отключение одного, а тем более нескольких таких специалистов от продукта может нанести всему проекту колоссальный урон.

Но есть исключения: те, кто попробовал себя в управлении, возглавлял команду одного из направлений на протяжении некоторого времени и устал от этого. Как правило, переход на руководящую должность значительно снижает вовлечение специалиста в его прямые активности, например разработчик перестает писать много кода, тестировщик перестает пользоваться многими инструментами тестирования и проверять функционал на ежедневной основе. Мы заметили, что это часто приводит таких специалистов к пониманию, что они не хотят управлять, теряют основной фокус на инструментах, которым посвятили большую часть своей жизни, и они возвращаются к привычным профильным активностям без желания вновь окунуться в руководящую работу. Такие специалисты, конечно же, пробудут с тобой точно один или более лет, но это далеко не все – таких единицы.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Кейс: круговорот специалистов в IT

Суть: при переходе из одной компании в другую нас ожидал очередной сбор продуктовой команды под ключ для создания нескольких продуктов. Символично получилось, что в эту компанию нас позвала коллега, с которой мы ранее работали вместе и она помогала создавать нам продукты для бизнеса. Сбор команды мы, конечно же, начали с аналитики и дизайна, но в этом кейсе мы расскажем про аналитика. Так получилось, что вместе с нами в предыдущей команде рос и бизнес-аналитик, приумножая свои компетенции в этой области, и первым делом мы позвали его к нам. Прошло буквально две недели и аналитик уже вышла на свою новую работу вместе с нами делать новый продукт для новых пользователей. Специалист проработал в предыдущей компании много лет и настолько проникся существующей там атмосферой, что старт работы в новой кампании, новом коллективе оказался непосильным трудом, и нам всем пришлось сделать шаг назад. Аналитик вернулся в предыдущую компанию, но уже на другой проект, а мы в это время нашли другого аналитика. Связи в наше время, да еще в таком тесном мире, как IT, конечно, многое решают. С уходящим аналитиком мы заключили джентльменское соглашение по передаче знаний, которые были собраны на протяжении почти полутора месяцев. Договоренности действовали даже после ухода специалиста из компании в течение полутора месяцев. В итоге за более чем полтора года нашей совместной работы новый аналитик очень хорошо прокачалась и при переходе с нами в новую компанию уже стала полноценным владельцем продукта с соответствующей мотивацией.