Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.

Преимущества централизованного управления:

♦ более жесткий контроль за деятельностью предприятия;

♦ возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

♦ устранение возможного дублирования различных функций, усилий;

♦ более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

♦ рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;

♦ задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Выбор типа организационных структур управления современными компаниями определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

В начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер[1] разработал концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, отношений на производстве. В основу этой модели легло представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) разделение труда и специализация, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) жесткая иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) детальная разработка формальных правил и процедур, обеспечивающих единообразие выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) отсутствие персонификации функций (т. е. любой менеджер, находящийся на данной должности, должен действовать по определенным регламентам и строго их соблюдать);

5) наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.