Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.

Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.

Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.

В качестве примера такого подхода к организации производства можно привести отдельный цех мебельного производства, где указания рабочим дают главный технолог, главный конструктор, директор по производству. Указания в принципе не пересекаются, но, имея столько начальников, рабочий рано или поздно начинает «валять дурака» и делает все для того, чтобы поменьше работать. Главному технологу он рассказывает о том, что не дали документацию из конструкторского бюро, начальнику цеха – что не очень ясны технологические карты, – и так по кругу. В итоге главный конструктор жалуется директору предприятия на то, что рабочие не умеют читать чертежи. Происходит это из-за того, что отсутствуют механизмы воздействия по горизонтали.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

♦ сокращение звеньев согласования за счет расширения полномочий линейных руководителей;

♦ уменьшение дублирования работ;

♦ укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

♦ высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций за счет высокой специализации и объединения специалистов по функциональному признаку;

♦ возможность выполнять максимально сложные виды работ, профессионально и высокоэффективно применять оборудование для решения задач;

♦ возникновение эффекта масштаба за счет активного использования внутренней специализации.

К недостаткам:

♦ неоднозначное распределение ответственности;

♦ затрудненную коммуникацию из-за высокой централизации– большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы;

♦ длительную процедуру принятия решений;

♦ перегрузку высшего руководства;

♦ возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.

В любом случае, как показывает практика, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего. В современных изданиях по менеджменту организации при освещении вопроса организационных структур присутствуют понятия «мягкие» и «жесткие» организационные структуры. К первым относят проектную и матричную структуры, а ко вторым – бюрократические структуры и их разновидности. Однако серьезных причин для такой классификации, по нашему мнению, нет. В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения. В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба.