На мой взгляд, крайне узкая специализация отделов внутри компании не оправдана: такое разделение функций напоминает мне известную интермедию Аркадия Райкина « Кто сшил костюм?»: «…Я прихожу к директору, я говорю: – Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть. Выходит сто человек. Я говорю: – Ребята, кто сшил костюм? Они говорят: – Мы! Я говорю: – Кто это «мы»? Они говорят: – У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?..»

Такого рода узкая специализация требует крайне высокой степени организации управления, кто-то должен постоянно получать информацию от всех отделов, консолидировать её, вносить коррективы, давать новые задания. Постоянно нужно направлять всех в единое русло, находить компромиссы между интересами разных отделов. Это трудно выполнить на практике: сильно мешает местечковая философия руководителей отделов – подразделений – групп и иных субподразделений.

Но специализация медицинских представителей необходима, особенно в условиях дробления функций между отделами. Те представители, которые работают с врачами, должны работать только с врачами. Тогда можно и найм нужных по профилю людей обеспечить, и подготовку организовать, и задачи поставить, и результат измерить. Первую специализацию «Врачи-аптеки» я провел в 2002 году и за все последующие годы ни разу не разуверился в правильности направления такого развития. Безусловно, в маленьких компаниях или в небольших городах будут оставаться представители, которые посещают и врачей, и аптеки. Это – неизбежность, с этим придется смириться. Но если появляется возможность иметь даже в небольшом городе 2 представителя разных линий – это нужно делать.

Если что-то забыл – дополните сами. Как бы утомительно не выглядело это мое описание «пестроты» рынка, оно, на мой взгляд, было необходимо. Ведь разные подходы к организации работы, к стандартам профессии и к оценке результатов ведут и дальше – к разным подходам к работе с клиентами. Как с аптеками, о которых я писал в своей предыдущей книге, так и с врачами.

Вот, собственно и всё, что я планировал рассказать о рынке, на котором нам с вами предстоит разрабатывать стратегию работы с врачами. Думаю, что информации привел много, если что-то было лишним – можно просто пролистнуть. Остальные 200 страниц обязуюсь посвятить разработке стратегии.

Но без знания особенностей фармы трудно будет создать адекватную и работающую систему взаимодействия с профессионалами здравоохранения. Особенно, если мы хотим её индивидуализировать.

С чего должна начинаться разработка стратегии работы с врачами?

Сама стратегия должна начинаться с описания порядка и набора действий при работе с врачом, и предположительно включает в себя следующие пункты:

§1. Определение потенциала территории, на которой компания собирается работать. Выбор приоритетных территорий.

§1.1. Кластерная модель.

§1.2. Модель « Привлекательность и результативность».

§1.3. Оценка потенциала по лечебно-профилактическим учреждениям,

заболеваемости в территории и прочим параметрам.

§1.4. Покрытие территории в зависимости от региональной структуры компании

§1.5. Маркетинговые инструменты для понимания потенциала территории: «Пять сил конкуренции» Портера, цифровой SWOT – анализ, Декартов квадрат.

§2. Актуальный портрет врача. Психотипы по Марстону. Диффузия инноваций. Основные заблуждения в работе с врачами.

§2.1. Психотипы по Марстону.

§2.2. Диффузия инноваций Роджерса.