– Нормативное количество визитов в день. Видел и 8, видел и 16. Кто во что горазд. Иногда хочется авторов максимального норматива попросить самих сделать такое количество визитов. Ведь работа представителя очень непростая как по моральным, так и по физическим параметрам. Откуда тогда 14 – 16 визитов? Кто может качественно сделать такую работу? Зачем людей подталкивать к тому, что они начнут фальсифицировать отчетность и прибавлять себе пару-тройку посещений, или все-таки делать этот адский норматив, но с крайне низким КПД. Как пошутила одна моя слушательница на семинаре: «Пришел-поздоровался-ушел».

– Формы и виды отчетности. Тут тоже – полная самостоятельность. CRM – система в каждой компании своя, поэтому любой опытный представитель, освоивший систему отчетности, принятую в одной компании, должен быть переучен на работу в другой CRM в другой компании.

– Методы контроля. Иногда вполне нормальным считается неожиданное появление линейного менеджера на визите представителя без всякого предупреждения. Где-то вокруг этого годами идут дебаты – унижает личное достоинство подчиненного, визит должен быть согласован с сотрудником. Где-то начинать можно и в 10 с хвостиком, а где-то в 9—00 уже надо заходить в кабинет к врачу. Где-то процедуры и правила только пишутся, где-то замаешься с ними знакомиться, так все занормировано и запротоколировано. У кого-то есть комплайенс, запрещающий всё на свете, у кого-то сам этот термин ещё пока вызывает вопросы.

– Система оценки труда каждого сотрудника. Даже внутри одной компании порой нет принятых сквозных ключевых показателей эффективности, что уж говорить о разных производителях. Кто-то измеряет только норматив по визитам, кто-то – загрузки в аптеку. Кто-то – долю рынка и данные IMS Health (в настоящее время IQVIA™ (www.iqvia.com), DSM Group (www.dsm.ru) или Like Pharma (www.like-pharma.com) по динамике продукта или конкурентной группы… Многообразие, которое делает честь индустрии. Хорошо это или плохо? Не знаю, но это данность. И это при том, что представители и менеджеры среднего звена, чья работа чаще всего измеряется вышеописанными показателями, работают по 2—3 года в компании, а потом почему-то меняют работу. Нет ли вклада измерения результатов работы сотрудников в это явление? Неприятно чувствовать себя отстающим не из-за работы, а из-за качества измерения результатов этой работы. Как в афоризме времен Сталина: « Не важно, как голосуют, важно, как считают». Работающий не всегда может догнать считающего, вот через пару лет марафона и возникает желание поработать в другом месте.

– Работа с врачами – то, о чем мы будем говорить в этой книге более подробно. Здесь тоже очень много разного. Есть специализированные линии или юниты, которые работают только с врачами. Такое разделение более-менее понятно, так как проще и в постановке задач сотрудникам, и в подготовке представителей, и в выполнении ими своей работы. Остаются ещё актуальными модели, в которых представитель работает и с аптекой, и с врачом. При этом часть дня ему надо демонстрировать одни навыки, вторую часть – другие. Плюс переключаться между задачами. Довольно трудное занятие. Рано или поздно при анализе визитной активности таких представителей обнаруживается «сваливание» их в более удобную плоскость – то на врачей, то на аптеки.

В середине 90-х годов, да и в начале 2000-х во многих компаниях были абсолютно универсальные сотрудники. Представитель сам себе был, что называется, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Потом из этих представителей получились менеджеры, которых ничем уже нельзя было испугать – они сами умели все делать: и переговоры вести, и в аптеки ходить, и врачей посещать, и конференции организовывать, и лидеров мнения отбирать, и ещё много чего. Это были реально универсальные представители. Честнее их тогда было называть КАМ от английского « Key Account Manager» – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Но чем дальше развивался бизнес, тем больше он специализировался.