В подготовке сценария я опирался на ряд инструментов и подходов. Например, взгляд на предприятие и его работников через противоречие. Мне легче формулировать его в виде вопросов. Например: когда результат будет лучше, что эффективнее для компании – взаимодействовать с внешним миром как единое целое или специализированными частями. С одной стороны, команда сильнее, чем просто группа сотрудников, а с другой – специализация диктует взаимодействие в узкой среде со своей спецификой и зачем там целостность.

Как можно преодолеть противоречие? С помощью формирования в сознании сотрудников целостного образа компании. Здесь нам нужен системный подход. Исходим из того, что его цель – так соединить элементы системы, чтобы они в совокупности давали регулярный эффект, превышающий эффект простой суммы, т.е. синергетический эффект. Сначала нужно чтобы они имели возможность увидеть все основные элементы системы в их специфичности. Поняли особенности их целей и стратегий. Напомню, под стратегией мы понимаем траекторию движения от исходной точки к цели. Важно выдержать принцип полноты описания и не упустить ни одного элемента, от которого зависит способность фирмы к развитию. Очевидно, что цели и стратегии маркетологов, финансистов и производственников – это разные цели и стратегии. Значит необходимо сформировать общую цель, тогда может сформироваться и общая сбалансированная между элементами системы стратегия предприятия как целостного организма.

Поэтому для разработки концепции развития компании (цель и стратегия) мы набираем на игру группы смешанного состава из производственников, маркетологов, менеджеров по продаже, финансистов. В той группе, где будут работать руководители соответствующих служб, в обсуждении концепции развития будет доминировать соответствующий взгляд на работу предприятия, поскольку формулировка задания для неё будет с акцентом на эту специализацию. Эту специфику нужно учитывать при формировании групп и формулировок задания для них. Но в конце ПДИ должен пройти плановый этап формирования общего сбалансированного видения как будет изменяться предприятие.

Очень важно обеспечить возможность осознания существования взаимоисключающих целей и стратегий, когда каждая из них по-своему хороша, но одновременная реализация либо крайне сложна, либо вообще невозможна. Тогда можно выбирать, исходя из мотивации участников. Например. Увеличение прибыли требует снижения затрат. Увеличение объемов продаж требует увеличения затрат на продвижение и розницу. Что выбрать? На определённой стадии развития компании увеличение объемов продаж не приводит к увеличению прибыли из-за опережающего роста затрат. Для собственника на этой стадии цель оптимизации затрат более важна, чем увеличение объемов продаж. Что об этом думают старшие менеджеры, зависит от критериев оценки их эффективности. Нужно искать баланс, равновесие интересов на этой стадии развития фирмы.

Делать выбор необходимо, исходя из понимания ситуации в компании и за её пределами. Глубина анализа может быть разной, но в любом случае при подготовке без него не обойтись. Нужен конкурентный анализ положения фирмы в отрасли. Анализ товарного портфеля. Важно понимание, на какой стадии развития находятся основные товарные группы и само предприятие. Это взгляд со стороны маркетинга, а ещё нужен со стороны финансового директора и главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера, главного айтишника, генерального директора и собственника. Нужно найти приемлемый баланс между ними.