4. Управление человеком (human being management) сложилось на рубеже XX—XXI вв. на базе гуманистического подхода к управлению людьми, который «признаёт человека самостоятельной ценностью, главным её субъектом и особым объектом управления. В соответствии с этим подходом основу отношений и поведения людей должны составлять социально-культурные нормы и ценности, принятые в этой организации и обществе в целом. В результате работники вовлечены в дела организации и берут на себя ответственность за её конкурентоспособность» [17, с.190].

Гуманистический подход к управлению персоналом опирается, прежде всего, на партиципативную организационную культуру (выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную). При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что [16, с.19]:

– подавляющее большинство работников готовы напряжённо трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

– каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

– индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

– взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

– для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

– процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Менеджер по персоналу выступает как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства.

Когере́нтность (от лат. cohaerens – «находящийся в связи, быть связанным») – целостность, согласованность, взаимосвязанность.

И. А. Скопылатов и О. Ю. Ефремов сформулировали основные проблемы и противоречия, характерные для деятельности по управлению персоналом [13].

Первая проблема, связанная с деятельностью по управлению персоналом, обусловлена противоречием:

– с одной стороны, между направленностью этой деятельности на человека, т.е. на развитие человека как личности, её самореализации в условиях современной экономики;

– с другой стороны, направленностью от человека на производство, на повышение эффективности, производительности труда работников, прибыльности деятельности организации.

Второе направление связано с использованием мощных социально-психологических и личностных факторов развития производства, организации. Это использование зачастую сопряжено с элементами манипуляции, в чём-то эксплуатации социально-психологических факторов организации.

Таким образом, для руководителя важным является гармоничное разрешение данного противоречия на основе осуществления деятельности по управлению персоналом, развития личности сотрудников при обеспечении и в условиях эффективной и прибыльной деятельности организации.