2. стратегическая направленность управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;

3. ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику;

4. происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические;

5. традиционный менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), а технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда;

6. в управлении персоналом всё внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, а в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;

7. для управления человеческими ресурсами характерна сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблемы.

Управление человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в организации соблюдаются как следующие условия [16, с.30]:

Таблица 3.2 – Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода [16, с.115]

– относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров);

– имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

– используются системы оплаты труда, основанные на принципах всестороннего учёта персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

– поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

– применяется практика делегирования полномочий подчинённым;

– функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

В концепции управления человеческими ресурсами менеджер по персоналу выступает как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.