Заслуга фирмы Motorola состоит не только в обосновании жестких и необходимых требований, но и (главное) в их технологическом обеспечении путем создания передовых, практически бездефектных технологий. Таких технологий, которые раньше казались либо недостижимыми, либо экономически нецелесообразными.

Интересно отметить, что с помощью табл. 1–5 можно оценить вероятность возникновения ошибок не только производственных процессов. Например, если процедура оформления некоторого документа включает 10 операций, а уровень качества этих операций оценивается как три сигмы, то около половины (50,09%) документов будет содержать ошибки [27]. Такой результат тоже нельзя признать приемлемым. Если же уровень качества операций будет соответствовать шести сигмам, то число ошибочных документов будет практически исключено.

Отсюда следует, что для всех случаев, когда какой-либо процесс состоит из большого количества последовательных операций, необходимо стремиться к снижению вариации такого процесса до приемлемого уровня, а именно, чтобы допустимое поле рассеяния параметров входящих в него операций соответствовало шести сигмам.

Методология «Шесть сигм», как уже отмечалось, по мере развития вбирала в себя разработанные ранее передовые методы менеджмента и вместе с ними присущие для них принципы. В современном виде для нее характерны следующие базовые принципы [29]:

• активный интерес к клиенту;

• управление на основе данных и фактов;

• ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

• проактивное (упреждающее) управление;

• взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

• стремление к совершенству, но снисходительность к неудачам;

• постоянное стремление к устойчивому и предсказуемому протеканию процессов;

• показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;

• для достижения постоянного улучшения качества процессов необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, включая высшее руководство.

В методологии «Шесть сигм» установлена определенная иерархия действующих лиц, обладающих различными знаниями, навыками и полномочиями. Первоначально эта иерархия включала, по мере возрастания квалификации: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион». Эти названия были удобны для описания квалификации, планирования обучения, распределения функций и полномочий. Однако теперь, каждая организация, применяющая методологию «Шесть сигм», может заменить указанные названия любыми другими, более соответствующими профилю ее деятельности.

Иерархическая система участников реализации методологии «Шесть сигм» выглядит следующим образом [30]:

Обладатель «Зеленого пояса» является сотрудником предприятия, который помимо своих основных обязанностей, часть рабочего дня отводит на участие в осуществлении какого-либо проекта. К каждому обладателю «Зеленого пояса» прикрепляется наставник – обладатель «Черного пояса», который осуществляет доводку его знаний и навыков на рабочем месте. Обладатель «Зеленого пояса» выступает в роли помощника обладателя «Черного пояса», экономя его время. Он также может сам руководить небольшим проектом по совершенствованию процесса.

Обладатель «Черного пояса» является лидером в команде по выполнению проекта. Он выполняет аналитические функции, проводит детальный анализ и выявляет коренные причины проблем. Кандидат на получение квалификации «Черный пояс» проходит интенсивный четырехнедельный курс обучения статистическим методам решения проблем. После обучения он сам может обучать специалистов по квалификации «Зеленый пояс».