На фирме начинается поиск приемлемых уровней вариации контролируемых параметров и борьба за их достижение. Сначала предлагается перейти от трех сигм, к четырем, а затем и к шести сигмам. Шестисигмовый уровень означает, что на миллион выполняемых операций допускается только 3,4 дефекта. Предложения специалиста по качеству Билла Смита ложатся в основу методологии «Шесть сигм» фирмы Motorola [27].
Сложности обеспечения столь жестких требований к вариации результатов технологических процессов приводят фирму Motorola к необходимости разработать многоуровневую систему подготовки специалистов. Принимается форма, аналогичная восточным единоборствам. Ведь главным противником, с которым Motorola борется за выживание, является японская компания. Вводится иерархия специалистов, разного уровня подготовки и управления процессами, включающая: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион» [27]. Сотрудники готовятся к борьбе, ведь они ничем не хуже японских специалистов. И даже лучше. Они мотивированы в достижении все более высоких уровней в установленной иерархии. Иерархия специалистов оказывается удобной для организации их обучения, роста компетентности и ответственности за управление процессами.
Ежегодно Motorola выделяет миллионы человеко-часов рабочего времени на обучение персонала. В 1987 году ее расходы на обучение составляют 44 миллиона долл., или 2,4% от общего оборота фирмы. Реализуются программы освоения методов статистического управления процессами, конструктивного обеспечения технологичности продукции и методологии «Шесть сигм».
В 1988 году Motorola завоевывает Национальную премию по качеству им. Малкольма Болдриджа [27]. В информационном бюллетене фирмы говорится: «Для достижения поставленных целей в области повышения качества и уровня удовлетворенности потребителей, Motorola уделяет особое внимание … обеспечению уровня качества, соответствующего вариабельности процессов, измеряемого шестью сигмами».
Motorola успешно решает задачу десятикратного улучшения показателей качества за четыре года. Ей удается создать такие процессы, которые справляются с естественными вариациями параметров комплектующих изделий и материалов, выдавая на выходе практически однородную продукцию. Она и дальше продолжает улучшать свои показатели, расширяя сферу применения методологии «Шесть сигм».
Благодаря премии Болдриджа круг компаний, применяющих методологию «Шесть сигм», начинает быстро расширяться. В середине 90-х годов к применению и дальнейшему развитию этой методологии приступает могущественная корпорация General Electric, имеющая сотни тысяч сотрудников. Она разворачивает беспрецедентную по масштабам программу «Design for Six Sigma» (Проектирование с применением методологии «Шесть сигм»). Обучение персонала охватывает практически все разработанные ранее методы, способы и инструменты обеспечения качества. Применение новой методологии распространяется на проектирование и все другие, значимые для обеспечения качества, виды работ. Методология «Шесть сигм» используется во всех подразделениях General Electric. По утверждению генерального директора Дж. Уэлча, активно продвигавшего программу с применением методологии «Шесть сигм», благодаря ей только в 2000-м году корпорация получает чистую прибыль 5 млрд. долл. [27].
В 2000-х годах методология «Шесть сигм» уже сильно отличается от того, какой она была разработана фирмой Motorola в 1987 году. Она вбирает в себя лучшее, что было достигнуто ранее: принципы всеобщего управления качеством и бережливого производства, развертывание функции качества и методы формирования команд, методы управления персоналом и знаниями, методы управления проектами и изменениями, методы стратегического планирования и сбалансированной системы показателей и многие другие. Теперь она получает новое наименование «Total Six SigmaTM», зарегистрированное как торговая марка [27].