В настоящее время в США действует компания «Balanced Scorecard Collaborative», которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон. Эта компания содействует организациям в разработке и внедрении BSC. Кроме того, она разрабатывает функциональные стандарты, которым должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее BSC, и производит сертификацию программных продуктов на соответствие этим стандартам [26].

Каплан и Нортон предложили сбалансированную систему показателей (ССП), включавшую четыре группы показателей для описания деятельности компании (рис. 1–5) [21]:

1) финансовые показатели,

2) показатели взаимоотношений с клиентами,

3) показатели внутренних процессов,

4) показатели обучения и развития.

Рис. 1–5. Схема сбалансированной системы показателей

Принципиально важно отметить, что ССП служит не для управления текущей деятельностью компании, а для управления ее эффективным развитием. Еще до начала построения ССП компании необходимо определить видение и стратегию своего развития. Видение и стратегия занимают центральное место на схеме, от них начинается формирование ССП.

В верхней части схемы находится группа финансовых показателей, которые должны быть достигнуты в результате реализации стратегии компании. Верхнее положение этой группы отражает первостепенную роль финансовых показателей для оценки и обеспечения жизнеспособности компании.

В то же время, достижение нужных финансовых показателей в значительной мере обеспечивается благодаря успешной деятельности компании в областях, определяемых нефинансовыми показателями, указанными в других группах.

Группа показателей взаимоотношений с клиентамиопределяет направления деятельности по обеспечению удовлетворенности клиентов поставляемой продукцией, и, благодаря этому, росту объемов своих продаж.

Группа показателей внутренних процессов определяет усилия по повышению эффективности внутренней деятельности компании при разработке, производстве и поставке продукции.

Группа показателей обучения и развития определяет, что нужно сделать, чтобы обеспечить нужную компетентность персонала и создать другие ресурсы, необходимые для достижения всех целей, определенных в стратегии компании.

Все группы показателей строятся по одинаковой схеме.

Во-первых, – это цели, которые в общем виде определены в стратегии, и которые должны отвечать на ключевые вопросы, сформулированные применительно к каждой группе показателей.

Затем, – показатели, служащие для оценки степени продвижения к выбранным целям.

Далее, – задачи, определяющие целевые значения показателей, которые должны быть достигнуты.

И, наконец, – инициативы, определяющие мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь желаемых целей.

Между целями и реализующими их мероприятиями существуют причинно-следственные связи. Эти связи существуют как внутри каждой группы, так и между группами. На схеме это отражено с помощью наклонных двусторонних стрелок, расположенных между группами.

Кроме того, эти стрелки указывают на необходимость обеспечения сбалансированности групп показателей. Нельзя допустить, чтобы было слишком большое доминирование какой-либо одной группы. Например, доминирование финансовой группы приведет к тому, что достижение намеченных в ней показателей не будет обеспечено из-за недостаточного внимания к показателям в других группах.

Таким образом, концепция построения ССП опирается на ряд следующих принципов (табл.1–2).

Таблица 1–2. Основные принципы построения сбалансированной системы показателей