Отношение к ошибкам: Раннеры ошибок не любят, они их устраняют. Ченджеры относятся к ошибкам как к части своей работы: если делаешь новое и никто не знает, как правильно, ошибки неизбежны, на них можно научиться.

Подумайте о ваших сотрудниках: кто из них по роду деятельности и духу раннер или ченджер? Это важно понимать, так как на собраниях между разными типами людей может возникать недопонимание.

Например, вы обсуждаете, что один из ваших продуктов стал продаваться хуже, чем раньше. Что предложит раннер?

– Давайте проанализируем причины, проведем опрос, найдем слабые зоны и будем их улучшать!

Что предложит ченджер?

– Время продукта прошло, давайте разработаем новый, принципиально лучше!

Кто прав? А нет здесь правых. Очень многое зависит от других факторов: ситуации на рынке (возможно, продукт действительно не актуален), внутренних сбоев в работе (отдел заботы о клиентах начал пропускать жалобы или отвечать не на все, люди жалуются на компанию в соцсетях). Для сбора информации может понадобиться мнение других коллег. На стратсессиях топ-менеджерам стоит сначала определять, будет ли лежать ближайшая стратегия в области run (постепенного улучшения) или перейдет в change (рывок, прорыв)

Итак, в этой главе мы выяснили, что регулярное проведение ретроспектив с командами позволяет внедрять изменения гораздо быстрее. Это происходит за счет максимальной вовлеченности сотрудников и точного формулирования гипотез развития: все высказываются, общее понимание ситуации становится более точным, можно найти корневую проблему и устранять именно ее. А главное – регулярность дает возможность держать руку на пульсе, поддерживать то, что работает, отказываться от действий, не приносящих результат.

Проведение ретроспективы немного отличается от обычной планерки. Это не собрание, где руководитель раздает задачи и говорит, как поступит команда. На ретроспективе все участники процесса являются равноправными.

Посмотрим на суперсилы лидера, который умеет выстроить процесс самостоятельного командного обсуждения

1. Лидер настраивает команду на работу

В главе о том, как начать ретроспективу, вы узнаете, что нужно сделать, чтобы участники чувствовали себя комфортно и уверенно. Важно провести эмоциональную синхронизацию. Рекомендую перед встречей несколько минут молча понаблюдать за тем, как собираются участники, чтобы считать настрой команды.

2. Лидер держит участников в фокусе темы: все должны одинаково понимать, что будет обсуждаться, какой результат важно получить в конце («выбрать решение», «составить план», «определить ответственных и сроки»)

3. Лидер ведет ретроспективу недирективно

Больше слушайте, высказывайтесь в последнюю очередь, присоединяясь к мнению или обращая внимание на риски, резюмируйте, перефразируйте, задавайте уточняющие вопросы.

Например, замените директивно звучащий вопрос «А ты подумал о последствиях?» на такой – «На твой взгляд, какие у нас есть риски этого решения?» Это поможет участникам увидеть, что вы уважаете их мнение и компетентность, относитесь как к умным людям. Это повышает вовлеченность и инициативность сотрудников.

4. Лидер следит, чтобы высказывались все

Отслеживайте, чтобы мнения всех были услышаны и зафиксированы. Бывает, что в команде есть очень говорливые участники, которых сложно перебивать, при этом «молчуны» имеют очень ценный опыт и важное для результата мнение.

5. Лидер завершает встречи на эмоциональном подъеме.

– Попросите каждого кратко резюмировать, какой первый шаг сделает сотрудник для реализации цели. Договоритесь, когда чекаете все результаты (определите дату)