Удобно формулировать гипотезы в формате «Если…, то…”. Их легко проверить на следующей ретроспективе, исследовать причины успеха или неудачи.

Примеры:

– Если мы в течение месяца будем публиковать в социальных сетях посты, обрабатывающие возражения наших клиентов, мы увеличим заявки на 30%

– Если мы автоматизируем процесс изготовления таких-то деталей, мы снизим затраты на производство на 15% в год

– Если мы внедрим систему обратной связи для наших клиентов на всех интернет-площадках, через 6 месяцев мы увидим уменьшение отрицательных отзывов

– Если мы внедрим мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, то через год увидим снижение текучести кадров

– Если мы изменим дизайн нашего сайта на более современный и удобный для пользователя, через месяц мы заметим увеличение конверсии из посетителей в заявки

Понятно, что если в формулировке гипотезы вы закладывали улучшение в 30%, а получили рост только в 29%, мы пренебрегаем разницей и посчитаем, что план выполнен.

Такая формулировка позволяет легко и быстро проверить, достигнут ли результат. Достаточно прочитать формулировку на следующей встрече и соотнести с полученным результатом. Если результат отрицательный, можно обсудить причины и сформулировать новые гипотезы. Здесь нет «простора для интерпретации», эффект либо получен, либо нет. Это позволяет сильно сократить сроки обсуждения и улучшит фокус на изменениях.

В 2016 году в России начали говорить о двух принципиально разных подходах к рабочим процессам: run – постоянное совершенствование и улучшение, change – создание кардинально нового.

Герман Греф (председатель правления «Сбербанка») в одном интервью объяснил разницу так:

«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое – это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе – это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять»

Есть мнение, что одним людям лучше удается работа, связанная с постепенными улучшениями (их называют «раннеры»). Раннеры любят планы и достаточно предсказуемый результат. Другим же больше нравится создавать новое, делать то, что еще не делал никто, пусть даже хороший результат не гарантирован (ченджеры).

Сравним раннеров и ченджеров:

Процесс развития: Раннеры предпочитают трудиться в структурированной и понятной среде. Ченджерам нравится создавать нечто новое, а не просто улучшать имеющееся, не постепенно, следуя принципу «кайдзен», а быстро.

Новизна: Ченджерам кажется, что работа раннеров скучна, но это неверно. Раннеры просто занимаются одним и тем же, шаг за шагом совершенствуя свои навыки, что является их вкладом и ценностью. Ченджеры готовы рисковать, генерировать новые идеи, их это не напрягает, а вдохновляет.

Отношение к кризису: Раннерам может понадобиться поддержка и новые опоры (что улучшать, когда все развалилось и приходится выстраивать все заново?) Ченджеры чувствуют себя в кризисе, как рыбы в воде.

Отношение к достижениям: Раннер замечает постепенные улучшения и радуется им. Но для ченджера этого недостаточно. Если мир не захвачен к обеду, ченджер чувствует неудовлетворенность. Ченджерам кажется, что они «застряли в дне сурка», если несколько дней подряд занимаются похожими задачами.