Презентация прошла успешно, и Zip2 получила финансирование от Mohr Davidow. Кроме того, инвесторы нашли юриста по миграционным вопросам, чтобы Маски получили рабочие визы, и выделили каждому из них по 30 тысяч долларов на покупку автомобилей. Илон купил Jaguar E-type 1967 года. Еще ребенком в ЮАР он увидел его фотографию в книге о лучших кабриолетах в истории и поклялся, что купит его, если разбогатеет. “Это была самая красивая машина, которую только можно себе представить, – говорит он, – но она ломалась как минимум раз в неделю”.

Вскоре венчурные капиталисты поступили так, как поступают довольно часто: назначили в компанию взрослое руководство, которое должно было прийти на смену молодым основателям. Так же случилось со Стивом Джобсом в Apple и с Ларри Пейджем и Сергеем Брином в Google. Генеральным директором Zip2 стал Рич Соркин, который прежде руководил развитием бизнеса в компании по производству аудиооборудования. Илона сместили на пост технического директора. Сначала он подумал, что перемена пойдет ему на пользу, поскольку теперь можно сосредоточиться на разработке продукта. И все‐таки он усвоил урок. “Я никогда не хотел быть генеральным директором, – говорит он, – но понял, что, не будучи генеральным директором, невозможно полноценно руководить ни технической частью, ни разработкой продукта”.

С переменами пришла и новая стратегия. Вместо того чтобы предлагать свой продукт напрямую компаниям и их клиентам, в Zip2 сосредоточились на продаже программного обеспечения крупным газетам, которые на его основе создавали собственные локальные справочники. Это было логично, ведь в газетах были свои отделы продаж, предлагавшие различным компаниям размещать у них объявления и рекламу. Так удалось привлечь к сотрудничеству газеты холдингов Knight Ridder, The New York Times, Pulitzer и Hearst. Управленцы из первых двух вошли в состав совета директоров Zip2. В журнале Editor & Publisher темой номера вышла статья “У газетчиков новый герой: Zip2”, в которой сообщалось, что компания разработала “новый пакет программного обеспечения, позволяющий отдельным газетам быстро создавать крупномасштабные городские справочники-путеводители”.

К 1997 году Zip2 использовали уже 140 газет, плативших за лицензию на программное обеспечение от тысячи до 10 тысяч долларов. Президент Toronto Star, который швырнул в Кимбала бумажные “Желтые страницы”, позвонил ему, извинился и попросил Zip2 стать партнером газеты. Кимбал согласился.

С самого начала своей карьеры Маск был требовательным руководителем и пренебрежительно относился к идеям о необходимости баланса между работой и личной жизнью. В Zip2 и во всех последующих компаниях он работал на износ, часто засиживался в офисе до поздней ночи, никогда не брал отпуск и ожидал такого же подхода от остальных. Он допускал лишь перерывы на видеоигры. Команда Zip2 заняла второе место в национальном турнире по Quake. Маск говорит, что им светило и первое место, но один из игроков сломал компьютер, слишком сильно его толкнув.

Когда остальные инженеры уходили домой, Маск порой переписывал код, над которым они работали. Испытывая проблемы с эмпатией, он даже не понимал, что публичное исправление чужих ошибок – или, как он выражается, “починка их охренительно тупого кода” – не завоевывало ему всеобщей любви, но это, впрочем, его и не заботило. Он никогда не был ни капитаном спортивной команды, ни заводилой в компании друзей и не имел товарищеского инстинкта. Как и Стиву Джобсу, ему было плевать, что он обижает и запугивает людей, с которыми работает, пока у него получалось подталкивать их к осуществлению того, что им казалось невозможным. “В вашу задачу не входит делать так, чтобы люди из вашей команды любили вас, – сказал он много лет спустя на встрече руководителей