Экологические и социальные вопросы в последние годы стали гораздо актуальнее, чем раньше. Многие компании боролись и борются за согласие в своих рядах по поводу активных действий в этих сферах. Хотя и ИКЕА не избежала подобных сложностей, я всегда ощущал подлинную сплоченность большинства руководителей и коллег в решении непростых вопросов. Именно наше ви́дение цели помогло добиться согласия. Улучшение экологических и социальных условий полностью вписывается в общую линию изменения к лучшему в повседневной жизни многих людей. Основатель компании Ингвар Кампрад говорил, что ИКЕА обязана расти. Расти – не значит стать самой большой или лучшей из всех компаний, не обогатить акционеров и руководство; расти – значит воплощать в жизнь свой девиз: «Менять к лучшему повседневную жизнь большинства».

Немало компаний пытаются сформулировать для себя девиз социального характера. Задача здесь в том, чтобы такой девиз внушал доверие. На мой взгляд, ИКЕА этого добиться удалось; подспорьем в этом стало то, что компания не котируется на бирже. ИКЕА не приходится разрешать потенциальный конфликт между необходимостью приумножать состояние акционеров и добиваться целей в соответствии с миссией. Но еще более важная причина убедительности девиза ИКЕА, как мне кажется, в том, что компания делает то, о чем говорит; это воплощается в ее продуктах, в решениях для дома, в низких ценах и в стиле поведения сотрудников компании.

Социальные устремления компании также внушают доверие благодаря социальной и экологической сознательности. Сегодня на всех уровнях компании сотрудники убеждены, что социальная и экологическая деятельность составляет важную часть образа ИКЕА как компании – как на словах, так и на деле.

По моему мнению, если компания хочет выстроить глубокие и долговременные отношения с клиентами, сотрудниками, поставщиками и другими заинтересованными лицами, то важно не только то, что она делает, но и кем она является и как ведет свою деятельность. В случае ИКЕА дорога к формулированию миссии (1976 год) заняла 30 лет; в идеале, разумеется, и миссию, и ценности следует формулировать в начале развития компании.

Если миссию и ценности разрабатывают с подлинным намерением их придерживаться, они будут в чрезвычайно высокой мере влиять на направление работы, стратегии, решения и поведение компании. Важнее же всего то, что они станут невероятной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей всех сотрудников вкладывать в жизнь компании все, что только они могут. Это позволит наладить контакт с клиентами и добиться уважения в обществе в целом. Я не уверен, что все компании понимают важность этого момента для успеха и хорошей репутации организации.

В следующих четырех главах (2.2–2.5) я более подробно остановлюсь на ряде моментов и примеров участия заинтересованных лиц, которые могут стать вкладом в общее дело улучшения жизни общества.

С задачей привлечения и удержания хороших сотрудников имеет дело любая торговая компания. Здесь возникает проблема высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей конкурентами и общая антипатия к работе в розничном секторе – хотя бы из-за рабочего графика, нагрузки и низкой оплаты труда.

Какие же важные факторы учитывают менеджеры и сотрудники, решая, искать ли им новую работу или остаться на прежнем месте? Деньги? Является ли высокая зарплата способом привлечь и удержать людей? Наслушавшись споров вокруг премий и участия в акционерном капитале компании, легко можно посчитать, что важно то, кто сколько зарабатывает.