Вот как сформулировал Ингвар Кампрад миссию компании в документе 1976 года:
Во всех странах и при любом социальном строе – как на Востоке, так и на Западе – несоразмерно бо́льшая доля всех ресурсов используется ради удовлетворения малой части населения. Например, в нашем бизнесе слишком много новых красивых товаров могут позволить себе лишь немногие высокообеспеченные люди. Цель ИКЕА – изменить эту ситуацию.
Нигде более я не встречал настолько четко сформулированной миссии. Она обладает невероятной силой мотивации и задает четкое направление движения для организации. Такая миссия – неисчерпаемый источник вдохновения для всех сотрудников ИКЕА и основной залог привлекательности компании для хороших работников.
Как же воплощается миссия «изменения к лучшему повседневной жизни большинства» в работе такой организации, как ИКЕА? В какой степени она влияет на процесс принятия решений, стратегии и образ действий компании?
Пожалуй, самый очевидный пример – подход к ценообразованию. Все усилия компании сосредоточены на снижении отпускных цен и на том, чтобы сделать наши товары доступными все большей и большей аудитории. Логика такой финансовой модели – получать прибыль, не отклоняясь от заданного миссией курса. Снижение отпускных цен приведет к повышению объема продаж, а в сочетании с оптимизацией затрат результат будет оптимален. В отличие от большинства ретейлеров мы не стремимся главным образом повышать маржу, не тратим усилия на поиск способов снизить закупочную стоимость продукта. Улучшения прежде всего вкладываются в снижение отпускных цен для покупателей, а не в повышение маржи. Я не соглашусь с мнением, будто это принципиально иная бизнес-модель по сравнению с используемой большинством компаний-ретейлеров. Когда основными целями являются итоговая прибыль и обогащение акционеров, главное внимание уделяется именно повышению маржи. Усилия прикладываются к тому, чтобы обеспечить высокую репутацию бренда, тем самым получая право устанавливать цены на премиум-уровне. Стратегия ценообразования ограничена отслеживанием ситуации у конкурентов и минимальным снижением цен. Средства, выигранные от снижения закупочных цен, вкладываются в маржу и более высокую итоговую прибыль.
Еще один пример того, как миссия находит отражение в бизнес-решениях, – это предпочтение функциональности при разработке ассортимента. Фактическая пригодность какого-либо решения к тому, чтобы улучшить жизнь людей, важнее эффектного дизайна. Именно поэтому ИКЕА так сильна в создании решений для хранения и для использования их в небольшом по площади жилище.
Еще один пример – «мантра» ИКЕА о том, что у людей времени больше, чем денег. Чем больше делаешь сам, тем меньше платишь. Вся система продаж основана на вовлечении клиента в процесс дистрибуции продукта. Наши покупатели сами выбирают, получают на складе, оплачивают, перевозят и собирают товары. Тем самым ИКЕА удается удерживать на низком уровне затраты и еще более снижать отпускные цены. Этот принцип часто подвергается испытаниям при внедрении новых услуг. Однако до сих пор все еще преобладала идея о том, что, если хочешь больше услуг от ИКЕА, нужно и больше платить. Те покупатели, которые решают делать все сами, в итоге выигрывают больше всех. Поэтому у нас всегда есть решение для тех, кто стеснен в средствах.
Визуальное выравнивание также воплощено в стратегии расширения компании. Очень рано ИКЕА начала розничную торговлю в бывших странах Восточной Европы и России. Хотя возможности для развития бизнеса в развивающихся странах интересуют многие компании, я почти уверен, что стремление помочь тем, кто обеспечен менее других, сыграло важную роль в быстрой реализации зачастую столь рискованных проектов.