После оценки эффективности бизнеса и потенциала территории на основании показателей КОТ-анализа полезно подключить к бизнес-анализу еще один действенный метод оценки потенциала территории, который называется «бостонская матрица», или «матрица BCG».

Изначально этот инструмент был создан как способ классификации продуктов группой бостонских маркетологов (США) под руководством Б. Хендерсона в конце 60-х годов прошлого века. Это матрица имеет четыре поля, которые образованы двумя перпендикулярными осями: вертикальная ось (координат или Y) – отражает темпы роста релевантного рынка (рынок продукта вместе с конкурентами), горизонтальная (абсцисс или Х) – характеризует рыночную долю продукта (услуги) компании.

Рис. 1. Матрица BCG (бостонская).

Согласно этой матрице, каждый продукт (услуга) может быть отнесен к одному из квадрантов:

1. «Звезды» – продукты, имеющие высокую рыночную долю на быстро растущих рынках. Так как они приносят наибольшую прибыль, то их следует оберегать, хранить, и, конечно, создавать новые «звезды».

2. «Дикие кошки», «трудные дети» или «знаки вопроса» – низкая доля рынка при высоких темпах рыночного развития. Они потребляют много ресурсов и мало отдают. При желании увеличить процент рыночной доли нам потребуются значительные финансовые вливания.

3. «Дойные коровы» – для этих продуктов характерна высокая рыночная доля и невысокие темпы рыночного развития. При небольших инвестициях они приносят максимум прибыли. «Дойных коров» надо оставлять в портфеле до тех пор, пока не изменится ситуация.

4. «Старые собаки» – низкая доля и низкие темпы. Это неудачные инвестиции, которые только поглощают ресурсы фирмы. От них лучше полностью избавиться или хотя бы минимизировать их присутствие в портфеле.

Изначально этот инструмент применялся для оценки продуктового портфеля компании, но впоследствии стал успешно использоваться и для понимания потенциала территории, а также для оценки бизнес-эффективности работы компании на территории. В этом случае рекомендуется рассматривать отдельные препараты на определенном, своем РР, а не весь портфель продаваемых препаратов вместе, поскольку разные сегменты рынка могут иметь противоположные рыночные тенденции, и это может привести к искаженным результатам.

Согласно этой матрице территории тоже можно разделить на четыре группы:

1. Территории с высоким темпом роста РР и высокой долей нашего продукта – территории – «звезды»

2. Территории с высоким темпом роста РР и небольшой долей нашего продукта – территории – «дикие кошки/трудные дети»

3. Территории с невысокими или низкими темпами роста и высокой рыночной долей нашего продукта – «дойные коровы»

4. Территории с невысокими темпами роста и небольшой долей нашего продукта – «дохлые собаки»

Такое деление необходимо, чтобы понять, какую общую стратегию мы будем применять для каждой территории в отношении конкретного продукта. Не секрет, что ресурсы и компании, и человека ограничены. На какую из территорий бросить основные силы и время? Куда потратить значимые ресурсы? Общий ответ на этот вопрос как раз может дать анализ территории с помощью матрицы BCG.

Для каждого сегмента матрицы целесообразна одна из стратегий (рис. 2), каждая из которых будет детально рассмотрена в следующей главе книги.

Рис. 2. Бостонская матрица: выбор стратегии.

При построении матрицы BCG всегда возникает вопрос – что считать высокой или невысокой динамикой рынка? Особенно если рынок сегмента вообще падает? И что такое высокая или не высокая доля продукта на РР? В классической модели эти границы (на рис. 2 они обозначены красными линиями) определяются экспертной оценкой для тех или иных типов рынка и продуктов. При этом следует понимать, что эти границы зависят от ряда параметров: рынок зрелый или молодой; количество конкурентов на рынке (дисперсный или концентрированный); каналов продаж (бюджетный, ритейл и т. д.).