Таким образом, холакратия берет некоторые функции организационного дизайна, которые традиционно принадлежат генеральному директору или коллективу высшего руководства, и присваивает их процессам, которые осуществляются по всей организации и в которых участвуют все без исключения. Такой управленческий процесс, распределяющий полномочия и определяющий взаимные ожидания во всей организации, опирается на тех, кто выполняет работу и при этом выявляет точки напряжения. Точки напряжения в управленческом процессе используются для того, чтобы не только отвечать на вопросы, кто какие решения и в каких рамках принимает, но и формулировать, какие ожидания могут предъявлять окружающие к тем, кто применяет те или иные полномочия. Управленческий процесс обеспечивает ясность на уровне всей организации, а затем непрерывно эволюционно развивает ее, чтобы интегрировать в нее новейшую информацию, усвоенную участниками команды, и адаптировать ее к меняющейся внешней обстановке.

Как это работает

Проще всего объяснить, что такое холакратический управленческий процесс, в связи с другим аспектом жизни организации, который обычно нам более привычен, – операционной деятельностью. Операционная деятельность – это и есть собственно работа: выявление желаемых результатов, принятие конкретных решений, распределение ресурсов, осуществление действий и их координация с окружающими. Управленческий процесс определяет, как мы работаем; это принцип, по которому мы организуемся, в отличие от конкретных решений, принимаемых в рамках этого принципа. Это подход к бизнесу на метауровне. Управленческий процесс определяет структуру деятельности организации и связанные с ней полномочия и ожидания. И управленческий процесс, и операционная деятельность могут опираться на соответствующую стратегию, то есть применять на пути к реализации цели организации ту или иную руководящую установку или эмпирические правила.

Простой пример из опыта моей компании показывает разницу между этими сферами деятельности. Мы проводим в том числе открытые тренинги по холакратии, и естественно, что нам нужно выбирать места для их проведения. Каждый рассматриваемый вариант имеет свои преимущества и недостатки, и выбор места – яркий пример операционной задачи и ее решения. Однако вопрос управленческого процесса формулируется при этом так: «У какой роли есть полномочия, чтобы принять такое решение, на каких условиях, и чего мы можем ожидать от этой роли ввиду таких ее полномочий?» Любой, кто занимает эту роль, воспользуется полномочиями, полученными в ходе управленческого процесса, принять конкретное операционное решение, в каком месте провести тот или иной тренинг. Этот же человек может руководствоваться в своем решении более общей стратегией, но об этом мы поговорим позже.

Практически каждый участник организации занимался и операционной деятельностью, и принятием решений и, вероятнее всего, руководствовался при этом некой стратегией. Однако осуществлять управленческий процесс большинству непривычно, так как во многих организациях практически отсутствуют формальные управленческие процессы и ясность, обеспечиваемая таким процессом, а имеющийся управленческий процесс часто оторван от реальности и остается без внимания (яркий пример – типичная должностная инструкция), причем не существует процесса для динамического его обновления. Однако когда управленческий процесс присутствует, обеспечивает ясность и сохраняет актуальность, она открывает огромные возможности, отвечая, в частности, на такие вопросы:

• На какие текущие направления работы нужно обратить внимание и кто будет отвечать за каждое из них?