В течение следующего года команда Zappos, как многие другие подобные компании до них, узнала на своем опыте, что холакратия действительно наделяет полномочиями всех и каждого. «Власть, прежде принадлежавшая руководству, теперь распределена между всеми сотрудниками без исключения, – рассказывает Алексис Гонсалес-Блэк, член команды, возглавлявшей внедрение холакратии. – Теперь каждый несет ответственность за то, чтобы его работа способствовала движению всей компании вперед». Переход давался организации нелегко. «Труднее всего приучить руководителей отступать на задний план, а подчиненных – выходить на передний, – отмечает Гонсалес-Блэк. – При холакратии каждый может проявить инициативу, чтобы открыто и свободно проработать свою точку напряжения. Но этому нужно учиться. Чем больше вы применяете холакратию, тем лучше у вас получается; этот мускул надо наращивать и тренировать». По мере того как сотрудники осваивались с новыми полномочиями, Гонсалес-Блэк заметила, что у них формируется «менталитет стартапа» – каждый может задать себе вопрос: «Что бы я сделал, если бы руководил этой компанией?»

Распределяя власть таким образом, холакратия дает участникам организации свободу и большую автономность и одновременно поощряет совместную деятельность. В организации, управляемой по принципу холакратии, руководители устранены – «казалось бы, демократический хаос, но на самом деле довольно автократичный режим», как высказался один из моих клиентов. Когда полномочия ясны и распределены, никому не приходится замалчивать проблему, чтобы приобрести поддержку, или заставлять окружающих согласиться со своей точкой зрения. Это открывает возможность каждому уверенно проявлять инициативу, зная, что установленный в законном порядке процесс уполномочивает его на это, предусмотрев должную степень информированности и внимания к проблеме. В то же время сотрудник, обладающий безусловной автономностью, имеет право обратиться за помощью, сведениями, советом, а остальные имеют право оказать такую помощь и высказать свое мнение, причем нет риска, что процесс застопорится в поиске недостижимого консенсуса или что в него вмешается директива чрезмерно занятого руководителя, не вникающего в подробности вопроса. Как только у обладающего полномочиями сотрудника появляется достаточно информации и ресурсов, чтобы уверенно принять решение, он спокойно может прервать диалог, поблагодарить коллег за участие и принять решение. Все это способствует усвоению организацией гибкости, быстрого реагирования и приспособляемости.

Кроме того, у бывших руководителей высвобождается творческая энергия, причем удивительно много. Возвращаясь к сравнению организации с человеческим телом: если бы наше тело не было системой с распределенными полномочиями, где различные клетки, органы и системы обладают четкой автономией, полномочиями и ответственностью, сознание несло бы тяжелейшее бремя руководства. Но так как сознательная энергия не требуется для ежесекундных решений, определяющих физическое функционирование тела, она высвобождается и может быть направлена на любые необычайные творческие начинания, которыми и создается культура человечества. Я думаю, что это справедливо и для организаций. Когда все части организации отвечают за свою деятельность, автономно и эффективно реагируют на обстановку, у бывших «начальников» появляется возможность сосредоточиться на качественно ином уровне – заняться более творческими вопросами того, как реализовать цели организации в мире.

Процесс присвоения власти и полномочий тем или иным участникам организации мы будем называть «управленческим процессом». В большинстве нехолакратических организаций может присутствовать формальный управленческий процесс, осуществляемый на вершине организационной структуры или же заданный дополнительными правилами, однако в остальном определению полномочий и обязанностей уделяется мало осознанного внимания. Когда же такое внимание уделяется, обычно речь идет о контексте серьезной реорганизации, которая создает не меньше проблем, чем решает, и в результате расходится с реальными нуждами деятельности организации. При холакратии управленческий процесс осуществляется осознанно и регулярно и распределен по всей организации. Это уже не функция отдельного лидера, а непрерывный процесс, который осуществляется на уровне команд посредством особых «управленческих собраний».