Однако в равной степени опасен и «феномен креозотового куста». Это выражение вошло в оборот с подачи бывшего гендиректора Intel Corporation Крейга Барретта. Креозотовый куст – пустынное растение, которое отравляет почву вокруг себя, что не позволяет другим растениям находиться рядом (Барретт живет в Аризоне). Феномен креозотового куста означает стратегическую инерцию, которую испытывает успешная компания, оказавшаяся запертой в своей рыночной среде. Важно заметить, что феномен креозотового куста определенным образом соотносится с опасностью, которую Дэйв Паккард видел в «чудесном фаэтоне» (см. главу 1). В обоих случаях речь идет о самоубийственных последствиях попыток бесконечного совершенствования своей рыночной позиции на базе уникальных компетенций основных направлений бизнеса при радикальных изменениях обстановки, что практически не оставляет места для изучения и использования новых возможностей^>6. Это также является серьезной проблемой для стратегического руководства.

Для интеграции значения корпоративного долголетия в концепции организационной экологии и организационного обучения полезно заметить, что давно существующие организации остаются подверженными факторам отбора внешней среды. Действительно, многие из них с течением времени становятся их жертвами^>7. Но полезно заметить также, что давно существующие организации приобрели возможность в определенной ситуации замещать внешний отбор внутренним; то есть^>8 их жизнеспособность зависит от способности входить в новые виды деятельности и выходить из них по мере изменения обстановки^>9.

Такая давно существующая компания, как НР, может рассматриваться как отдельная экосистема, а ее существование и дальнейшие успехи определяются состоянием внутренней экологии выработки стратегий. Если экологические процессы на уровне организационных популяций (например, отраслей) подразумевают соотношения вновь создаваемых и ликвидируемых организаций, то внутренняя экология выработки стратегий подразумевает стратегические решения, направленные на постепенное изменение состава корпоративного портфеля бизнесов, в том числе вхождение в новый бизнес и выход из существующих в определенное время в будущем. Так, в главе 1 приводились краткие описания внепланового возникновения новых крупных направлений бизнеса НР (компьютеров, струйных принтеров и сетевых решений). Ниже эти стратегические решения получат более детальное описание наряду с выделением из НР направления КИП, которое произошло в период руководства Лью Платта. В 2014 году нынешний гендиректор Мег Уитмен объявила о планах выделить из НР направления персональных компьютеров и принтеров.

Рисунок 2.1

Внутренняя экология выработки стратегий НР: эволюция объемов продаж четырех основных направлений в процентах к общему объему продаж 2001–2011 гг.

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом и Ф.Е. Меза

В качестве иллюстрации результатов внутренней экологии выработки стратегий НР на рисунке 2.1 показана эволюция составляющих общего объема продаж компании в период 2001–2011 годов. Информация на рисунке 2.1 относится к пятой и шестой эпохам истории НР и периодам руководства Карли Фиорины и Марка Херда (будут обсуждаться ниже).

Из рисунка 2.1 видно, что между 2001 и 2011 годами доля направления обработки изображений и печати в общем объеме продаж упала с 43 процентов до всего лишь 20 процентов; персональные системы выросли с 22 до 32 процентов; услуги выросли с 13 до 28 процентов; а системы хранения данных и услуги для предприятий упали с 18 до 15 процентов. Такого рода результаты внутренней экологии выработки стратегий НР определяли процесс становления компании. Так, информация на рисунке 2.1 указывает на то, что НР будет подвержена еще более сильному воздействию изменений внешней обстановки в направлениях ПК и услуг и после 2011 года.