Неудача в новой игре: в 1984–1985 годах Премджи совершает опрометчивый маневр – берется за разработку программного обеспечения, не имея необходимого опыта

Премджи был убежден, что грядущий рост компании будет связан не только с производством компьютеров, но и с разработкой программного обеспечения (ПО). Однако в начале 1980-х годов программы нельзя было купить в магазине: их разрабатывали под конкретного заказчика. В 1984 г. Wipro начала выпуск фирменных программ для своих компьютеров, но еще не располагала нужной для этого квалификацией, и попытка окончилась провалом. Несмотря на это, Премджи проявил упорство, купил пакет базовых программ IBM и стал выпускать ПО для клиентов IBM в Индии.

Компания продолжала диверсификацию в других областях. Росли объемы производства растительных масел и гидравлических жидкостей; к ним добавились другие сегменты: детские товары, медицинские электронные приборы, осветительная аппаратура, финансовые услуги. В каждом случае диверсификации компания делала ставку на свои сильные стороны: безупречную репутацию, отлаженные бизнес-процессы и превосходное обслуживание.

Вступление в новую игру: в 1995–2000 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – приступает к производству программного обеспечения, используя наработанный опыт в сфере обслуживания, приобретенные программные компетенции и международную сеть контактов

В середине 1990-х годов продажи компьютеров внезапно упали на 25 %. Нефирменные компьютеры, часто стоившие почти на 30 % дешевле изделий Wipro, начали наступление на рынок и стали отнимать у компании доходы. Кроме того, объявленная правительством либерализация торговли означала, что конкурентами Wipro стали такие игроки, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM – мировые гиганты с практически неограниченными исследовательскими бюджетами и огромными объемами продаж.

Премджи принадлежал к числу немногих ведущих бизнесменов Индии, приветствовавших иностранную конкуренцию, справедливо полагая, что она поможет поднять стандарты и тем самым позволит индийским компаниям конкурировать на мировом уровне. Однако главной задачей Премджи было убедить зарубежных грандов воспользоваться услугами небольшой и пока малоизвестной индийской фирмы. Чтобы завоевать их доверие, Премджи в 1995 г. получил сертификат стандартов качества ISO 9000 от Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).

Стремясь привлечь клиентов, компания отправила «паломников Wipro» в США с поручением устанавливать контакты с живущими там индийцами. Посланники останавливались в дешевых отелях, изучали телефонные книги и наудачу делали звонки – в большинстве случаев безрезультатные.

Прорыв произошел, когда General Electric, с которой у Wipro было совместное предприятие по производству медицинского оборудования, решила частично перевести в Индию разработку программного обеспечения. Wipro выиграла конкурс на обслуживание программных приложений GE, а затем получила право на производство собственных программ по заказам. Занявшись программным бизнесом и предлагая аутсорсинговые услуги по бизнес-процессам, Wipro «поймала удачу за хвост». «Таким образом, дважды за 10 с небольшим лет, – пишет Хэмм, – Wipro смогла предугадать фундаментальные перемены на рынке и проложить себе дорогу в совершенно новый бизнес. “Это наша ключевая компетенция, – говорит Премджи, – Мы умеем оценивать возможности в нужное время и предпринимать действия, чтобы извлечь из них коммерческий успех”»^>6.

В 1999 г. Wipro стала первой в мире компанией, получившей сертификат пятого уровня от Института технологий разработки (Software Engineering Institute, SEI) программного обеспечения