К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.
Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.
Весной 2005 г. Пол ушел из Wipro, чтобы заняться новыми проектами. Премджи не стал искать ему замену и сам возглавил высокотехнологичный бизнес компании. К концу 2006 финансового года доходы взлетели до 2,41 млрд дол., а штат насчитывал почти 53 000 человек в 45 странах. К 2007 г. доходы выросли на 45 % и достигли 3,5 млрд дол., а прибыль после уплаты налогов увеличилась на 43 % – до 730 млн дол.
Занявшись производством компьютеров, а затем и программного обеспечения, Азим Премджи преобразовал семейный бизнес и поднял его на совершенно новую ступень. Он превратил архаичную компанию местной, медленно растущей отрасли в раразвивающуюся высокими темпами транснациональную компанию «новой экономики». Из фирмы, создававшейся как поставщик дешевых стандартных программ, он создал надежного партнера крупнейших мировых компаний. «Технологический колосс Hewlett-Packard в 2005 г. включил Wipro в число своих глобальных партнеров по сервису – на одном уровне с такими западными гигантами, как Accenture и Capgemini»>8.
Эрик открыл последнюю страницу кейса, на которой были показаны доходы и прибыли Wipro (см. рис. 3). На обороте Бьорн кратко перечислил шесть фаз эволюции компании.
1970-e годы. Возобновление роста – большой грамотный ход по репозиционированию предложения потребительной стоимости.
1979–1984 гг. Вступление в новую игру – умный серьезный переход к торговле компьютерами.
1984–1985 гг. Неудача в новой игре – опрометчивый большой шаг в отрасль разработки программного обеспечения без необходимого опыта.
1995–2000 гг. Вступление в новую игру – правильный крупный ход в индустрию программных услуг.
2001–2003 гг. Наведение порядка – верный большой шаг по реорганизации менеджмента и компетенций компании.
2004–2007 гг. Планирование роста – умное серьезное решение о выходе на международный уровень в сфере компьютерных услуг.
Предпринимательство, основанное на опыте
Желание Бьорна делиться познаниями вызвало у Эрика улыбку. Он, конечно, с интересом прочитал материалы о компании, которая смогла измениться столь невероятным образом. Но ведь переход от программирования к овсяному молоку – далеко не то же самое, что переход от производства масел к аутсорсингу бизнес-процессов. К тому же Wipro была крупной диверсифицированной компанией. А он, Эрик, не собирается строить империю аутсорсинга – речь идет всего лишь об одном новом бизнесе. Ничего сверхъестественного, просто переналадка деятельности чужой компании.
Эрика слегка уколола приписка Бьорна: «Остерегайся гипертрофированного самомнения, друг мой!» Что он имел в виду? Ведь речь идет не о какой-то авантюре, а о работе с другом над организацией предприятия, которое, по мнению Эрика, может быть успешным, если им правильно руководить.
Эрик взял мобильный телефон и позвонил Бьорну.
– Бьорн, что ты хотел мне сказать своей припиской?