1) устойчиво-формализованный тип организации и управления;

2) динамично-ситуационный тип организации и управления.

По мере разрастания масштабов экономической деятельности, укрупнения предприятий и организаций во всем мире набирает силу тенденция усиления устойчиво-формализованного типа организации и управления, сопровождаемая диаметрально противоположной тенденцией свертывания до предельно допустимого минимума динамично-ситуационного типа организации и управления.

Примечательно, что тенденция усиления первого и ослабления второго типа организации и управления имеет место в различных социально-экономических системах хозяйствования, как в планово-распределительной, называемой часто социалистической, так и рыночно-капиталистической. Это находит свое выражение в детальной регламентации всех профессиональных функций на всех уровнях иерархии экономической жизнедеятельности.

Например, в 80-е годы в высших учебных заведениях СССР широкое распространение получила практика составления так называемых учебно-методических комплексов применительно к каждому изучаемому предмету и в разрезе форм обучения – дневной, вечерней, заочной. В учебно-методическом комплексе подробно описывалось то, каким образом обучать студентов каждому отдельно взятому положению изучаемого им учебного курса. Учебно-методический комплекс представлял собой чрезвычайно детализированную инструкцию для преподавателей, которая, с одной стороны, позволяла достигать более менее приемлемого по минимальным стандартам допустимости уровня преподавания учебной дисциплины со стороны преподавателей, не овладевших подлинной глубиной знаний по этой дисциплине, а с другой – почти полностью парализовывала инициативу настоящих ученых- педагогов, не позволяя им раскрывать в учебном процессе их индивидуальный творчески- созидательный потенциал, накопленный ими в профессиональной сфере.

Другой пример приведен из рыночно-капиталистической системы хозяйствования, где широкое распространение получила практика аттестации персонала компаний, включая и ее высшее руководство, так называемых топ-менеджеров.

Зародившись на Западе, эта система аттестации кадров стала все шире распространяться в СССР, а в настоящее время она весьма активно практикуется во многих российских фирмах. Порочность этой системы заключается в том, что реальная оценка деятельности специалистов и руководителей осуществляется один раз в год или пятилетие, в то время как в действительности такая оценка осуществляется непрерывно и выражается в реальных результатах деятельности компании и ее структурных подразделений, а не в произвольно выбранных по инициативе менеджеров по персоналу показателях, тестах и т.п. В ходе проведения аттестации руководителей «Первого московского часового завода» от должности были отстранены как несоответствующие ей главный инженер и главный экономист. Очевидно, что вопросы приема на работу и отстранения руководителей такого ранга должны решаться не по рекомендациям специалистов по управлению персоналом (в последние годы многие достаточно крупные российские фирмы ввели у себя должность вице-президента или заместителя генерального директора по персоналу), а руководством организации, обладающей двойной компетенцией – хорошо знающие процесс функционирования организации в качестве звена общественного разделения труда и одновременно хорошо разбирающиеся в людях именно в качестве потенциальных и реальных исполнителей функций, вытекающих из соответствующего рабочего места в организации, которое они занимают или которое является вакантным. Коренной порок менеджеров по персоналу выражается в том, что они обладают абстрактными знаниями о профессиональной пригодности работника без должной привязки этой пригодности к конкретным функциям, вытекающим из занимаемого рабочего места, поскольку знание этих функций относится не к сфере компетенции менеджера по кадрам, а к сфере компетенции руководителя организации или ее структурного подразделения. Если руководитель организации (предприятия) и его структурного подразделения может одновременно со своей профессией освоить профессию управленца персоналом (он неизбежно осваивает ее по мере накопления опыта), то менеджер по персоналу никогда не сможет освоить профессиональную деятельность, например, ученого или инженера в той или иной области науки и техники. Стараясь оправдать свое часто ненужное существование, менеджеры по персоналу разрабатывают разного рода усложненные системы аттестации и тестирования работников, мало общего имеющие с реальной оценкой их профессиональной пригодности. Применение таких систем на практике резко ухудшает морально-психологических климат в коллективе, надолго отвлекает работников от их профессиональных обязанностей, крайне негативно сказывается на эффективности деятельности организации (предприятия) в целом.