Фасилитирующий лидер работает с командой по этому годовому циклу – проводит ряд встреч: в начале года команда договаривается о целях, а потом регулярно проходят сверки их статуса, например раз в два-три месяца. В случае если выявляются проблемы, собираются на встречу, все причастные к конкретному вопросу также собирается команда для обсуждения взаимодействия и согласования правил работы. Получается, что лидер в течение года постоянно работает со своей командой, опирается на нее, используя для этого техники фасилитации.

А вот вы как принимаете решение? Если как лидер делаете это самостоятельно, значит, и ответственность за него вы целиком и полностью берете на себя. Если же решение принимается всей командой, то ответственность за него она разделяет с руководителем.

Психологи обнаружили, что чем больше человек участвует в выработке решения, тем лучше он его понимает, тем больше ему привержен, тем сильнее мотивирован при его исполнении. Если все или большинство решений принимаются директивно, то получается, что у команды отбирают не только право выбора, но и мотивацию к исполнению этих решений, а значит, они будут постоянно пробуксовывать.

Решение качественное, если члены команды его понимают, принимают и готовы его реализовывать. В таком случае у каждого сотрудника более высокая ответственность за принятое решение, ведь они все вместе и каждый по отдельности принимали участие в его выработке и согласовании, каждый в команде знает все нюансы и подводные камни, понимает, почему решили действовать так, а не иначе. Все как один действительно намерены следовать выбранному курсу и готовы «в пору рабочую пахать и ночью» для того, чтобы выполнить амбициозные планы.

Так может ли руководитель быть фасилитатором? Ведь на мнение руководителя ориентируются сотрудники, он изначально эксперт. Наш опыт показывает, что руководитель сможет занять роль фасилитатора в своей команде, если действительно захочет этого!

Для кого-то фасилитирующий стиль – совершенно естественен как в обычной жизни, так и в работе; для кого-то – это один из приобретенных инструментов вовлекающего лидерства при работе с командой.

Как же быть, если тебя воспринимают сразу как эксперта? Один из способов – натренировать себя и команду разделять роли и четко видеть, в какой из них сейчас выступает человек. Например, когда вы в роли фасилитатора – вам важно мнение участников команды и вы только управляете процессом, у вас нет ответов, вам нужны их идеи, их вклад в поиск решения. А когда вы хотите добавить что-то от себя, то озвучиваете, что ваша роль меняется и теперь вы примете участие в обсуждении в роли эксперта, потому что вам кажется важным внести свое суждение, мнение, оценку.

Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты»[4].

Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.

Рекомендация: