– Да, хочу.

– Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором – это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя в распоряжении есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными, спеша потратить в конце года деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году?! Арендная плата просто конская и арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще другого арендатора найти, который согласиться на их условия. А сам рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама, но у нас ее практически нет. Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные!

– Угу, – Надежда показала, что внимательно слушает.

– Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам – нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины – нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны – нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной – снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников – нет это невозможно. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы. Да что я бисер…

– Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

– Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, выходит, что мы работу делаем, но видимых результатов нет. Но разве нет еще более бесполезных должностей и целых отделов в компании? Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? Появились новые административные препоны при принятии решения о найме сотрудника, новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится, – эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент был по-своему прав. И хотя она не работала в компании настолько долго, чтобы судить о том, что изменилось в отборе кандидатов с появлением службы персонала. Но за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником в лице бывшего ответственного директора, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус, дававший ей уверенность, что причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Надежда не стала вступать в полемику с когда-то высокопоставленным респондентом, ведь задача пост собеседования состоит не в этом. Но, по ее мнению, и в его случае причиной увольнения была ошибка отбора. Как не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом, так и он просто не подходил для более сложной управленческой работы.