Вообще я страстно отношусь к своему делу: приятно получать деньги практически за хобби. Но после тренинга лидерства в Harvard Business School я понял, что есть более интересные вещи. Я много занимаюсь развитием своей команды, мне важно мотивировать людей, открывать им какие-то горизонты. И это самое фантастическое, но гораздо более сложное, чем маркетинг и финансы вместе взятые.

текст: Юлия Фуколова

За десять лет пришедшая в Россию из Азии лапша быстрого приготовления стала национальным продуктом. Как возникают новые товарные категории и целые новые рынки, рассказал руководитель департамента маркетинга ТД «Роллтон» Александр Соколоверов.

Александр Соколоверов родился в 1966 году. В 1989-м окончил МАИ по специальности «математическое моделирование ядерных космических установок», год работал на кафедре, затем ушел в рекламный бизнес. С1993 по 1994 год – главный редактор газеты «Бизнес в Москве», с 2000 года – руководитель службы рекламы и продаж газеты «Экстра М». С 2001 года – директор по рекламе компании «Эконика», директор креативного агентства «Эмка» в структуре холдинга. С 2003 года – руководитель департамента маркетинга и рекламы ООО «Торговый дом „Роллтон”». С 1997 года преподает, ведет бизнес-тренинги по специальности «реклама и маркетинг». Получил степень MBA в ГУ-ВШЭ. Женат, четверо детей.

– Часто успех определяется простым постулатом: надо быть в нужное время на нужном рынке с нужными ресурсами – и тогда все будет хорошо.

– Успех всегда случай. Спросите любую компанию, ставшую лидером рынка, – сильно сомневаюсь, что кто-нибудь ответит: мы заранее знали, что так будет. Скорее всего, скажут: мы понятия не имели, что когда-нибудь у нас будет столько денег.

– Как-то, читая книгу про историю Procter & Gamble, я обратил внимание вот на что. В ретроспективе P&G – великая компания с мощным портфелем брэндов, инновациями и революционными продуктами. Да, но это же за 100 лет! Мы в «Роллтоне» тоже, конечно, мечтаем вырасти и захватить свой рынок, а потом еще какой-нибудь. Однако за последние 100 лет человеческая мысль вряд ли стала быстрее. Поэтому скорость, с которой происходят открытия на рынке, остается прежней. Это касается и новых категорий. Если взглянуть на пищевую отрасль, то, наверное, каждые лет двадцать здесь будут возникать новые рынки. Но мы же работаем в России, где все происходит очень быстро. И потому, если прошло пять лет, а ты еще не лидер, возникает ощущение трагедии: рынок еще не наш. Это исключительно российский феномен – дойти до уровня P&G за десятилетие, когда P&G на это потребовался век.

– По поводу новых рынков есть такой интересный момент. Российские компании стараются создавать рынки по наитию, на авось.

– Мы действуем так, потому что у нас нет ресурсов, чтобы делать так, как делают «там». А «там» берут, скажем, миллиард долларов и тратят его на R&D…

– Наши прямые конкуренты Unilever и Nestle могут. А у нас таких денег нет. Мы бы, наверное, тоже так хотели: заниматься плановым развитием рынка, подходить к развитию новых категорий через научный поиск. Это медленно, затратно, но зато результат гарантирован. А приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал.