Казалось бы, преимущества от внедрения информационной системы очевидны. Однако это не совсем так. В предыдущей главе было показано, что одним из препятствий на пути автоматизации может являться человеческий фактор. С другой стороны, и руководство, и сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в переходе с бумажного делопроизводства на электронный документооборот, но сама система управления организацией может быть крайне запутанной и несовершенной. Всем известен диалог из юмористической сценки, где певец протягивает музыканту ноты со словами: “Тут читаем, тут не читаем, а тут я рыбу заворачивал”. На практике подобная ситуация очень часто существует в различных вариациях. Например, водители не вовремя сдают путевые листы. Просто потому, что не было должного контроля. В результате в отчеты попадает неполная информация и расходе ГСМ, что соответственно искажает картину о расходах предприятия.

Поэтому когда начинается внедрение информационной системы, то практически всегда существует два варианта реализации проекта: “Как есть” и “Как должно быть”.

Вариант “Как есть” отражает текущую технологию ведения дел на предприятии. Если текущие бизнес-процессы неэффективны, то их автоматизация не даст положительного эффекта. Как отметил академик В. Глушков: “Не пытайтесь автоматизировать существующий хаос”.

При наличии бумажного делопроизводства документы переходят из отдела в отдел, затем попадают руководству. В результате проходит очень много времени от момента поступления информации до принятия управленческого решения. Кроме того, бизнес-процессы при таком подходе очень часто не регламентированы. Зачастую сотрудник, который занимается обработкой документов, может их неправильно интерпретировать. Таким образом, информация при прохождении и обработке от сотрудника к сотруднику и далее к руководителю может искажаться. Например, в одной из строительных организаций бизнес-процесс ручного учета путевой документации был организован следующим образом. Поскольку техника работала вдали от офиса, то водители не имели возможности каждый день сдавать путевые листы. Путевки сдавались бригадиром раз в неделю. Причем сдавалась отдельная пачка путевых листов и отдельная пачка талонов на горючее. Далее один диспетчер вручную просчитывал каждую путевку, т. е. на калькуляторе вычислял расход топлива по норме, количество отработанных часов, и затем записывал эти данные в специальную справку. А другой диспетчер подсчитывал количество горючего по талонам и эту информацию также заносил в специальную накопительную ведомость.

Когда мы стали внедрять программу на этом предприятии, диспетчеры попросили нас сделать специальную таблицу для ввода в программу этих справок и ведомостей! То есть весь бизнес-процесс был бы поставлен с ног на голову. В программу бы вносилась не первичная документация (путевые листы и талоны на топливо), а уже обсчитанные данные из отчетов. Нам пришлось долго убеждать этих сотрудников, что в программу надо вносить именно путевые листы. Причем для этого необходимо заставить водителей сдавать путевки не отдельно от талонов на горючее, а прикалывать талоны к путевым листам. Только в этом случае в программу бы одновременно заносились данные и по пробегам, и по часам, и по топливу. И тогда из этих введенных в базу данных первичных документов программа могла бы формировать любые ведомости, справки, акты и проч.

В качестве другого примера можно привести планирование технического обслуживания (ТО) автомобилей. При бумажном документообороте диспетчер должен с каждого путевого листа внести величину пробега в учетную карточку конкретного автомобиля. Затем по этим учетным карточкам техник по учету должен определить автомобили, которые должны встать на техническое обслуживание в ближайший период, и подготовить график ТО. По этому графику ТО подготавливается заявка на склад о потребности в необходимых запчастях. Кладовщик на складе проверяет наличие запчастей и в случае их наличия оформляет выдачу запчастей механику, а в случае их отсутствия делает запрос в бухгалтерию о покупке.