Мы убедились в том, что система бюджетирования и управленческого учета может быть действительно очень эффективным инструментом управления, хотя на ее внедрение требуется время, терпение и готовность к изменениям.

С наилучшими пожеланиями,

Редакция издательства «Москва»

Я занимаюсь выполнением консалтинговых проектов по постановке бюджетирования и управленческого учета (на самом деле не только этих подсистем управления) начиная с 1995 года. Казалось бы, за такое время уровень наших компаний в плане менеджмента должен был существенно увеличиться, что должно было бы привести к значительному увеличению степени управляемости бизнесом.

Если говорить конкретно только о системе бюджетирования и управленческого учета, то основное отличие большинства предприятий в их нынешнем виде от того состояния, в котором они находились в середине девяностых, заключается в следующем:

полная уверенность в том, что эта система теперь работает (хотя в большинстве случаев это совсем не так);

гораздо большая степень автоматизации, чем раньше (только большой вопрос – автоматизации чего и какова от этого польза).

Одна из причин почему в большинстве компаний до сих пор система бюджетирования и управленческого учета не работает заключается в неправильном понимании сути этой системы. Для многих компаний бюджетирование и управленческий учет – это просто какой-то навороченный калькулятор, не имеющий никакого отношения к системе управления компании.

Еще одна причина – использование неправильного подхода к внедрению бюджетирования и управленческого учета (скорее всего эта причина является следствием предыдущей).

Все это приводит к тому, что система вроде как есть, но вроде как ее и нет. Если спроецировать на эту ситуацию принципы неопределенности Гейзенберга из квантовой механики, то можно сказать, что в большинстве наших компаний нельзя однозначно утверждать: если ли работающая система бюджетирования или ее нет.

Этому способствует неправильное понимание (прежде всего владельцами и директорами компаний) системы бюджетирования и управленческого учета и применение неправильного подхода к внедрению данной системы.

Используя неправильный подход, невозможно получить то что нужно. Но, несмотря на это, в компаниях никто не признается в том, что системы бюджетирования и управленческого учета на самом деле нет.

Успешный опыт внедрения бюджетирования и управленческого учета говорит о том, что гораздо эффективнее внедрять данную систему, используя проектный подход. Заниматься перестройкой действующей системы также гораздо эффективнее на проектной основе.

К сожалению, большинство наших компаний пытаются построить систему бюджетирования и управленческого учета не на проектной, а на процессной основе. Причем такой подход используется даже в проектных организациях, то есть у тех, у кого текущая деятельность (за счет чего зарабатывается прибыль) строится на проектной, а не процессной основе.

Однажды я консультировал одну проектную организацию, в которой также пытались внедрить бюджетирование и управленческий учет на процессной, а не на проектной основе. Естественно, никакой системы бюджетирования и управленческого учета там нет, хотя присутствуют формальные признаки (регламенты, финансовая модель в Excel и т.д.).

Итак, для того чтобы внедрить бюджетирование и управленческий учет данной работе нужно присвоить статус проекта развития системы управления и четко следовать технологии проектного управления.

Несколько слов об автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Есть такое известное, хотя немного жесткое выражение, – «бардак автоматизировать нельзя». Его нельзя автоматизировать и в основных бизнес-процессах, и в управленческих, в частности в бюджетировании и в управленческом учете. Как уже отмечалось выше, сравнивая наши компании в современном состоянии и в том, в котором они находились в середине девяностых, можно сделать вывод о том, что вроде как степень автоматизации стала существенно больше.