Нацеленность на результат – это одна из отличительных особенностей системы бюджетного управления. Как известно, для эффективного функционирования бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру компании. Именно финансовая структура позволяет взглянуть на компанию не с точки зрения того кто и какие функции выполняет, а с точки зрения того кто и каких результатов достигает. Сотрудники компании должны работать не на процесс, а на результат (не должно быть работы ради работы).

Полноценная система бюджетирования должна позволять четко фиксировать результат, а также давать возможность управлять им. Ведь составление бюджетов – это не самоцель. Это всего лишь одна из стадий бюджетного цикла. Для того чтобы добиться приемлемой степени управляемости необходима отлаженная работа и на всех остальных стадиях, в том числе на стадии анализа и регулирования. Анализ должен позволить понять причины, из-за которых не удалось достигнуть намеченных результатов, а также определиться с тем, что нужно изменить, чтобы в будущем подобных ситуаций не происходило.

Регулирование предназначено как раз для того чтобы произвести необходимые улучшения как в самой системе бюджетирования так и в бизнес-процессах и проектах компании. Все это делается для того, чтобы вероятность достижения результатов с каждым новым бюджетным циклом, по крайней мере, не уменьшалась, а еще лучше – росла.

Все менеджеры компании должны уметь планировать и эффективно организовывать свою деятельность. Система бюджетирования должна позволять оцифровывать планы компании и представлять их в систематизированном виде (бюджеты).

Соответственно, все менеджеры компании должны нести финансовую ответственность за достижение определенных результатов, зафиксированных в соответствующих бюджетах. Кстати, нужно отметить, что правильно выстроенная система бюджетирования позволяет усилить и организационную, и финансовую ответственность сотрудников компании.

Выше уже упоминалось о финансовой структуре компании. Она как раз и предназначена для того чтобы связать результаты работы компании с результатами оценки деятельности ее подразделений и конкретных сотрудников.

Таким образом, подразделения компании должна отвечать и за планирование своей деятельности, и за ее исполнение.

Итак, если в основу системы бюджетного управления заложить все рассмотренные выше принципы, то управляемость и финансово-экономическое состояние компании можно значительно улучшить.

Процесс планирования, в отличие от учета, является достаточно сложным с методологической и организационной точки зрения.

В принципе можно придерживаться такой концепции планирования, при которой планы составляются на основе статистических данных. Проще говоря, строится тренд.

В таком случае планирование может быть полностью автоматизированным и реализованным чисто техническими средствами без активного участия менеджеров и специалистов компании.

Данный подход к планированию лучше не применять на практике, поскольку он может привести к очень серьезным негативным последствиям для компании. Ведь в данном случае основным принципом планирования является получение будущего из прошлого. Но уже давно прошли те времена «постоянного» роста рынков, когда можно было применять такой статистический подход к планированию. Именно поэтому на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование.

В данной концепции планирования не закладывается предположение о том, что будущее можно получить из прошлого, построив соответствующий тренд, а также то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Кстати, предположения, которые делаются в процессе планирования, – это один из ключевых элементов современной концепции планирования.