Рис. 1.7. Несогласованный дизайн для продуктовой компании

К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.

Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.

Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Стратегия определяет организационные способности

Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.

Примеры организационных способностей:

• быстрая адаптация под изменения рынка;

• быстрый запуск продуктов;

• фокус команд на самом важном;

• быстрая и дешевая проверка гипотез;

• ресурсная эффективность;

• продуктивность команд;

• предсказуемая поставка ценности клиентам;

• гибкое управление бюджетом.

Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.

Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:

• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);

• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);

• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.

В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу[7] и стратегической сессии. В него вошли:

• фокус на самом важном;

• приоритизация Бэклога Продукта;

• скорость обучения;

• предсказуемая поставка;

• ответственность.

Помните, что у каждой компании свой набор организационных способностей, здесь не может быть единого стандарта. Полученный список полезно приоритизировать. Оптимизировать все способности одновременно невозможно, поэтому для организационного дизайна выбирают компромиссный вариант.

В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping[8]) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.

Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).

1. Определение причин для того, чтобы измениться.

2. Определение бизнес-стратегии.

3. Определение способностей, которые нужно сохранить.

4. Определение способностей, которые нужно развить.

5. Определение организационного дизайна.

6. Инспекция и адаптация.

Рис. 1.9. Алгоритм проектирования организации

Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков: