Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»

Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.

• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.

• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

• Продолжительность жизни компаний снижается.

• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.

• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.

• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.

• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.

• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.

Бытует мнение, что главное – нанять правильных людей, и они будут эффективно взаимодействовать, невзирая на границы подразделений, существующие KPI и бонусы. Мол, грамотный подбор людей с лихвой компенсирует недостатки структуры и процессов.

Да, есть люди, которые могут идти против системы, но их единицы. Остальные двигаются по пути наименьшего сопротивления и в границах, заданных системой. В контексте компании этой системой является организационный дизайн.

Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, – NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.

Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус с количества на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался – важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.

Японцы изменили поведение американских рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.

«Звездная модель» Джея Гэлбрейта[6] – известная модель организационного дизайна. Политики проектирования попадают в одну из пяти категорий: