Превратить операционистов в продавцов невероятно трудно. Это то же самое, что превратить менеджера по кредитным рискам в представителя службы поддержки. Это может получиться с одним или двумя сотрудниками, но большинство так и останутся операционистами.

Вывод прост и очевиден – придется уволить одних и нанять других. Если вы готовы это сделать, задайте себе вопрос: собираетесь ли вы превратить свои старые операционные отделения в центры продаж? Если да, то все ли они вам необходимы? Ведь если вы в состоянии избавиться от операционной рутины и передать ее машинам, то сколько отделений вам действительно будет нужно? В равной степени если вы избавляете отделения от транзакций, которые теперь осуществляются удаленно с помощью телефонных и интернет-соединений, банкоматов и других цифровых систем самообслуживания, то как вы собираетесь переосмыслить всю вашу структуру?

Именно поэтому многие банковские стратегии имеют фундаментальный изъян, и те, кто считает, что отделения банка – это отправная точка при разработке стратегии, просто выбирают неправильный путь, ведущий только к расходованию средств.

В тоже время, если в основу банка закладывать цифровую сеть каналов продаж и предоставления услуг, а затем надстраивать конечные точки продаж, включая отделения, это будет значительно ближе к правильной стратегии для будущего.

Таким образом, суть состоит в следующем: те, кто полагает, что цифровые каналы и сервисы накладываются на существующую инфраструктуру, каналы и стратегии продаж, ошибаются. Именно благодаря подобному взгляду мы имеем разрозненную банковскую структуру, сложные операционные процессы и неподходящие профессиональные навыки. Это прежде всего показывает неправильность выбранного пути, поскольку, если бы он был правильный – то зачем, что-то менять.

Любая банковская стратегия сегодня должна выстраиваться вокруг цифрового банка. Цифровая сеть каналов продаж и предоставления услуг должна являться фундаментом банка.

Если такой тип стратегии соответствует вашему восприятию будущего развития, необходимо задаться следующими вопросами.

• Сколько отделений вы собираетесь совмещать с вашей основной структурой?

• Сколько из них будут автоматизированными, основанными на самообслуживании, а сколько – выполнять функции центров продаж?

• Какое количество сотрудников и какой специализации вы собираетесь нанять для этих центров продаж?

• Кто будет основными клиентами в каждом из этих центров и как профессиональные навыки сотрудников будут соответствовать потребностям этих клиентов?

• Что произойдет с уже работающими сотрудниками: кого необходимо переобучить, а кому предложить уволиться?

• Учитывая данный контекст, каковы технологические аспекты отделения, ориентированного на цифровые технологии, и как много технологий вы собираетесь использовать в этом отделении?

• Для чего предназначены эти технологии и как они будут соотноситься с профессиональными умениями сотрудников и характеристиками предполагаемых клиентов?

• Насколько эти технологии привлекательны для клиентов, не являются ли они устаревшими; возможно, имеет смысл перенести их в другие каналы обслуживания, такие как онлайн или контакт-центры?

• Учитываются ли при обосновании открытия отделения альтернативные способы контакта с клиентами?

• Насколько они согласуются с единым электронным сервисом банка?

На эти вопросы необходимо найти ответы, чтобы соответствовать современным реалиям и не остаться на обочине. Но, в любом случае начинать следует с интернет-технологий XXI века, за которыми будущее.

Причина, по которой концепция цифрового банка оказывается сложной, состоит в том, что люди нередко путают модель банка с восприятием банка клиентами, архитектуру банка – с каналами предоставления услуг, а каналы – с инфраструктурой. Разработка цифрового банка начинается с архитектуры, поэтому я продолжаю обращаться к фундаменту банка.