С сентября-октября Росглавтабак, получив плановые цифры на следующий год из Госплана, начинал распределение их по фабрикам. Это был очень ответственный период. Каждая фабрика всеми силами отбивалась от повышенных заданий, включались в этот процесс и партийные органы. Невыполнение государственного плана предприятием расценивалось как недоработка местных партийных органов. А планы, спускаемые на производства, часто превышали цифру стопроцентного использования мощности оборудования. Это означало, что уже при планировании закладывались большие объемы сверхурочных работ. В результате долгих препирательств и включения административного ресурса происходила корректировка проектов планов предприятий. Однако основное правило соблюдалось всегда: общий объем производства для отрасли, установленный Госпланом, не мог быть уменьшен.

Фабрика «Ява» была на особом положении. Перед предприятием стояла очень ответственная задача – обеспечение табачными изделиями московского региона. Сложность связана с особенностью потребления табачных изделий. Сигареты являются продуктом ежедневного, регулярного потребления. В результате привыкания курильщик чувствует себя комфортно только от постоянного потребления одного и того же сорта табачных изделий. В Москве наибольшим спросом пользовались сигареты марки «Ява». Поэтому фабрика должна была обеспечивать их ежедневное наличие в торговых точках большого города. Любые перебои со снабжением сигаретами могли вызвать тяжелые социальные последствия. В дальнейшем мы столкнемся с реальными табачными кризисами и увидим, какой всеобъемлющий характер, опасный для страны, они носили. Компенсировать в торговле Москвы недостаток сигарет «Ява» продукцией других предприятий было практически невозможно. Поэтому Госплан планировал объем производства для фабрики «Ява» отдельной строкой в общем плане для отрасли. Потребность в сигаретах марки «Ява» была очень высокой, план производства формировался из максимальных возможностей установленного на фабрике оборудования. Причем ежегодно фабрика должна была наращивать объемы производства. Этого можно было достичь только путем повышения производительности сигаретных машин. А резервов практически не было.

За прошедшие 10 лет качество материалов отечественного производства мало изменилось в лучшую сторону. Это отражало состояние застоя в промышленности. На зарубежных фабриках сигаретные машины после 7–8 лет работы проходили капитальный ремонт на специально созданных для этих целей фирмах. Оборудование на нашей фабрике проработало даже больший период времени. Требовалось создать централизованную ремонтную базу совершенно другого уровня. Предприятия не могли справиться с этой проблемой самостоятельно. Высшие государственные органы информировались о проблемах в табачной отрасли. Неоднократно вопрос «обеспечения производства сигарет» рассматривался в различных высоких кабинетах. Но чисто административными методами решить проблему оказывалось невозможно. Предприятия фактически ставились в безвыходное положение: они должны были выполнять напряженные плановые задания не имея соответствующих ресурсов. Только усилиями всего коллектива удавалось преодолеть эти серьезные препятствия. Становилось очень важным поднять заинтересованность работников в результатах работы, привлечь к вопросам управления, сделать неравнодушными к решению проблем фабрики.

Однако существующая повсюду в стране система руководства не соответствовала требованиям к управлению современным производством. Главной отличительной чертой был утвердившийся командно-административный стиль, который подавлял инициативу работников. Решения принимались через руководителей предприятия: инженерные работники не проявляли самостоятельности и инициативы, а ждали получения указаний от руководства. Многие вопросы взаимодействия между службами решались у руководителя предприятия. Руководители служб не могли самостоятельно договориться и пытались переложить ответственность друг на друга, а руководитель должен был выступить в роли арбитра. Такой стиль управления наносил колоссальный вред делу и профессиональному росту персонала, а руководители тратили много времени на несвойственные им функции. В результате терялась действенность управления, ни о какой профилактической работе не могло быть и речи. Отсутствие инициативы и ответственности приводило к деградации специалистов. Люди не работали над собой, не повышали квалификацию. Зато ценилась преданность, верность руководству и готовность выполнить любое поручение. На вакантные должности инженеров и руководителей выдвигались проверенные кадры из своего коллектива. Надежность ценилась больше, чем квалификация. Поэтому очень боялись привлекать специалистов со стороны. Это приводило к отсутствию конкуренции и застойным явлениям внутри коллективов.