Друкер ожидал, что организации будут использовать MBO для развития кросс-функционального взаимодействия, стимулирования индивидуальных инноваций и обеспечения того, чтобы все сотрудники имели возможность видеть глобальные цели. На практике это случалось редко, и в итоге концепция МВО стала объектом серьезной критики. Однако люди с острой деловой хваткой чувствовали скрытую силу слов Друкера и осознавали ценность самого подхода. И в дело вступил Эндрю Гроув.
Эндрю Гроув, легенда Кремниевой долины, в период с 1987 по 1998 год был СЕО корпорации Intel. Он превратил ее из производителя микросхем памяти в крупнейшего глобального поставщика микропроцессоров. Будучи проницательным человеком, Гроув осознал скрытый потенциал системы MBO и использовал ее в качестве ключевого элемента своей философии управления в Intel. Вместе с тем он внес ряд изменений в модель, трансформировав ее в ту систему, которая многим из нас хорошо известна. По мнению Гроува, успех системы MBO зависит от двух ключевых вопросов: 1) куда я хочу пойти (цель) и 2) как я буду оценивать свое продвижение туда, куда хочу попасть[6]. Второй вопрос, несмотря на кажущуюся простоту, оказался поистине революционным для продвижения OKR, связав с целью то, что станет известно как «ключевой результат».
Основным принципом системы OKR в понимании Гроува была сфокусированность:
Здесь, как и везде, мы становимся жертвами неспособности сказать «нет», в данном случае – слишком многим целям. Мы должны осознать это и действовать в соответствии с нашим пониманием: если мы пытаемся сосредоточиться на всем сразу, мы не фокусируемся ни на чем. Несколько удачно выбранных целей дают четкое представление о том, чему мы говорим «да», а чему – «нет», для успешного функционирования системы MBO[7].
Гроув не остановился на ограничении количества целей. Он модифицировал модель Друкера по нескольким важным параметрам.
Во-первых, предложил чаще устанавливать цели и ключевые результаты, рекомендуя делать это ежеквартально, а в некоторых случаях – ежемесячно. Это была реакция на стремительные темпы развития отрасли, в которой он работал. Принципиально важным отличием стало внедрение в корпоративную культуру быстрой обратной связи. Гроув настаивал: цели и ключевые результаты нельзя считать «юридическим документом», который обязывает сотрудников к тому, что в нем зафиксировано, и нельзя оценивать их эффективность, опираясь исключительно на их достижения. Он считал OKR лишь одним из способов определять, насколько эффективно работают сотрудники.
Еще одним важным компонентом успеха Intel было сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке OKR. Как отмечалось ранее, Друкер использовал этот механизм в своей модели, хотя многие организации, функционировавшие в рамках жесткой вертикальной интегрированности, отказались от него. Но только не Гроув. Он интуитивно почувствовал критическую важность вовлеченности сотрудников для самоконтроля и мотивации.
Наконец, Гроув осознал значение «растяжки» в OKR:
Когда потребность в «растяжке» не является спонтанной, руководству необходимо создать среду для ее развития. Например, в системе MBO цели должны быть определены на достаточно высоком уровне, так что, даже если человек (или организация) настойчиво подталкивает себя, у него все равно будет только 50/50 шансов их достичь. Как правило, результат будет выше при условии, что каждый стремится достигать цели, преодолевая границы существующего знания и понимания, даже если половина попыток окажутся провальными. Такая постановка целей чрезвычайно важна, если вы хотите добиться максимальной результативности от себя и своих подчиненных