Разница структур на (стр.) и на очевидна, но далеко не ограничена уже описанным. Так структура на более гибка при расширении численности персонала, причем за счет не очень квалифицированного. Профессионалов у нас мало и в нужный для редакции момент их будет не найти, а также не чем заплатить. Потому что «нужный момент» – это скорее финансовые проблемы, а не расширение бизнеса за счет высокой прибыли.

Трех уровневая структура без революционных потрясений и существенных реформ в кратчайшие сроки может расшириться. Первый такой шаг показан на. Уже через месяц можно будет делать второй шаг, и так далее сколько необходимо.

Рис. 6. Приспособленность структуры к расширению

Двухуровневая структура при добавлении 4-х сотрудников будет парализована на уровне руководителя службы, если не полностью.

Тем более не стоит забывать, что управлять одному более чем 6—7-ю сотрудниками не эффективно. При добавлении новых людей структура постепенно теряет контроль и переходит в автономный режим, где анархия грозит стереть этические ограничительные принципы и рамки приличия. Большие, по 50 человек, двухуровневые редакции только со стороны кажутся управляемыми, а редактор утешает себя тем, что «это творческие люди, они управляемы только собственными установками». Ближайший мощный кризис, потеря финансового источника и всё, «прелесть» двухуровневой структуры на том и кончится.

В реальной жизни работают совершенно разные организационные структуры, даже если их вовсе не организовывать, ведь множество предприятий живут ни разу не изобразив квадраты на бумаге. Структуры могут и самоорганизовываться, как эти квадраты не изобрази, предприятие все равно будет работать. Вовсе не обязательно, что нарисованная модель взаимоотношений будет соответствовать взаимоотношениям в реальных полевых условиях. Нарисовать не сложно, сложно нарисованное внедрить и привить сотрудникам.

Вопрос структуры не принципиален, принципиальна оценка ее работоспособности в диапазоне от «очень неэффективно» до «очень эффективно». Еще раз оговорюсь, что организация работы – это еще не доход от рекламы, это тормоз или катализатор.

Выбирать самой редакции, самому отделу. Но уже на уровне изменений в вертикальной структуре чувствуется потенциал повышения эффективности в организации работы отдела, а описывая достоинства модифицированной структуры, так и хотелось в общем контексте сказать о достоинствах ей не присущих, так как в голове уже крутился образ «горизонтальной прошивки», которая позволяет придать отделу оригинальные свойства.

Горизонтальную прошивку удобно отразить в виде таблицы-матрицы, расположив по горизонтали (в столбцах) названия вакансий, должностей или конкретные фамилии сотрудников, а по вертикали (в строках) – проекты и систематизированные производственные звенья. На пересечении строк и столбцов удобно записываются: 1) часть работы, выполняемая данным сотрудником, 2) временные нормы на выполнение этой части. Также в этой ячейке может указываться различная дополнительная информация, например, выделяемые для выполнения этой функции ресурсы и заплата.

Пример матричной структуры для рассматриваемо отдела из 5 человек приводится в и. Не всегда удобно отражать в одной ячейке всю, в том числе дополнительную информацию, поэтому затраты времени можно подробно привести в аналогичных таблицах, к примеру как в -. При необходимости и другие ресурсы могут быть распределены при помощи аналогичных таблиц.

Время можно указывать как в конкретных человеко-часах, что важно во время использования структуры сотрудниками (), так и в процентах на этапе планирования, т. е. создания этой структуры руководителем отдела, а также на этапе внедрения (и). Какие таблицы сотрудникам показывать для справки, а какие отдавать для работы непринципиально и на усмотрение руководителя. Опасайтесь перенасытить их информацией.