«Не-брендинг» – это отсутствие системных мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости бизнеса в будущем. Например, директор предприятия может иметь хорошие связи с администрацией города, которые обеспечивают стабильный приток заказов. Компания годами производит продукцию, которую приобретают по распоряжению, а не потому, что она обладает какими-то преимуществами. Отделы продаж превращаются в отделы отгрузок. Руководители теряют квалификацию и вместо управления и развития занимаются наблюдением и контролем. Новостей нет, выставок нет, никто ничем не интересуется, только продукция движется: отгрузка – доставка, отгрузка – доставка… Через несколько лет администрация города меняется, заказы уходят другому подрядчику, и компания сталкивается с агрессивными конкурентами. Склады заполняются продукцией, денежный поток слабеет, а постоянные расходы никуда не деваются. Люди, которые могли бы решить подобные проблемы, давно ушли в другие компании. Судьба таких предприятий – тихо исчезнуть или стать частью более успешных игроков.
Однако состояние «не-брендинг» не обязательно должно иметь негативный подтекст и может быть вызвано разными причинами. Скажем, нет конкуренции. Компания ведет добычу минерала на единственном в стране месторождении. Цементный завод поставляет свою продукцию для определенного объекта строительства. Предприятие производит компоненты для военной техники. Нет потребности в росте. Пять магазинов достаточно, а двести пять не нужны. Спрос на продукцию выше, чем возможности производства – успеть бы текущих клиентов обслужить, а не новых привлечь. В этих ситуациях нет необходимости заниматься брендингом, так как решение несуществующих проблем еще никому не приносило пользы.
Итак, «не-брендинг» – состояние компании, в котором деятельность по обеспечению установленного уровня качества товаров и услуг и формированию деловой репутации отсутствует (за ненадобностью), либо ведется нерегулярно и бессистемно.
1.2 Кто такие «скрытые чемпионы»?
Лето 2022 года, я – в кабинете генерального директора компании STS. Задача, которую мы обсуждаем, – разработка корпоративных стандартов фирменного стиля. Основанная в 1991 году, STS прошла путь от небольшой проектной организации из десятка инженеров до крупной организации со штатом более пятисот специалистов. (Через пару лет в компании будут работать уже больше тысячи человек.) Сегодня STS входит в мировую десятку инженерных фирм, которые создают оборудование и решения для строительства масштабных сооружений, например, АЭС или вантовые мосты. Имя компании хорошо известно в среде проектировщиков, строителей и других специалистов, создающих сложные инфраструктурные объекты. Российская инженерная фирма заработала репутацию, которая позволяет на равных конкурировать с французской компанией Freyssinet, швейцарской VSL и немецкой BBR. В этой ситуации контроль и централизация важны как никогда. Стиль деловой переписки, формы коммерческих предложений, стандарты оформления производственных площадок и других носителей, через которые компания проявляется в физическом мире, должны выглядеть одинаково, независимо от количества сотрудников и их эстетических предпочтений. Цель нашей работы – поддержать образ солидной и современной компании среди сотрудников, партнеров и клиентов. К 2025 году компания планирует стать континентальным лидером в области специальных технологий. Все эти изменения произошли благодаря стратегии, которую задумал и реализовал владелец компании. Фирма сфокусировалась на узкоспециализированной сфере инжиниринга и строительства конструкций из преднапряженных бетонов. Это позволило компании не отвлекаться на другие направления и стать «лучшим специалистом» в своей категории.