Разработка интернет-банка представляет собой очень непростую техническую задачу, но самым сложным в этом проекте было создание такой системы, которая была бы в равной степени удобна и для клиентов и для персонала. Именно у нас потребитель впервые получил в режиме реального времени доступ к информационным системам, которые к тому моменту разрабатывались в банках уже десятилетиями. Теперь клиенту не надо было обращаться к оператору банка, который выступал бы в роли переводчика. Если бы потребитель не получил от нас того обслуживания, на которое рассчитывал, он бы вообще отказался от онлайновых банковских операций.

При налаживании этого производственного процесса исключительную важность приобрели сильные позиции руководителей и управленцев. Банковское дело – весьма консервативная и иерархически организованная система. Теперь нашим банкирам пришлось собраться с духом и включиться в командную работу. Мы остро нуждались в новой тактике для этого сражения. Обычный порядок, когда строгие приказы своим ходом спускаются вниз по иерархической цепочке, работает неплохо, но для него нужно время, а мы не располагали такими резервами времени, чтобы разбазаривать его так, как это происходит при традиционной работе данного механизма. Требовалось создать новую форму сотрудничества, которая фундаментально отличалась бы от их прежнего рабочего ритма. Мой друг, банковский администратор, так сформулировал свои наблюдения: «Я отработал в этом банке 30 лет, и программа сетевого банковского обслуживания является первым проектом, когда все отделы должны были сотрудничать друг с другом». Реализация проекта стала не только основой для всего нашего дальнейшего бизнеса. Те открытия, которые совершили мы с моей командой, найденные тогда решения технических и организационных проблем послужили началом пути, который привел меня к нынешнему положению и нынешним представлениям о лидерстве. Это был долгий жизненный путь, и многие просили меня написать книгу, в которой нашлось бы место для моих наблюдений и рекомендаций.

Для того чтобы реально представить себе обстановку, в которой проводилась наша работа, давайте перечислим ее основные аспекты.

• Клиент представлял собой крепко стоящий на ногах банк с давно сложившимися традициями, вековой историей и 11 тысячами сотрудников.

• Команда разработчиков состояла из 90 человек со средним возрастом 26 лет – это далеко до среднего возраста работников банка.

• Мы день за днем работали над глубоко засекреченным проектом, создавая нечто абсолютно новое, не имея образцов, на которые можно было бы опереться.

• Персонал банка опасался потерять рабочие места в результате автоматизации. У людей еще не стерся из памяти недавний глубокий банковский кризис.

• По многим вопросам (безопасность, конфиденциальность клиентской информации, юридические моменты) мы должны были получать согласования прямо по ходу работы, избегая при этом задержек и снижения темпов.

• Реальный СТРАХ перед неудачей пронизывал все уровни как в организации заказчика, так и в нашей команде.

Я видел свою задачу в том, чтобы возглавить перемены, то есть создать у всех в банке хроническое состояние энтузиазма по поводу происходящего там. В течение всего нашего рабочего процесса мы затратили немереные ресурсы на разъяснение предстоящих преобразований самым разным целевым группам. День за днем, изображая из себя бродячих проповедников, мы честно рассказывали людям о том, как скажутся на их жизни принесенные нами изменения. Это были отнюдь не прогулки по красным ковровым дорожкам с руками, воздетыми к небу в ликовании. Прошло ведь всего несколько лет с того банковского кризиса начала 1990-х, когда тысячи клерков разом потеряли работу, а тут появляемся мы и говорим, что многие из них скоро будут работать в таинственном режиме «онлайн».