Что получит продюсер, опираясь только на аутсорсинг? Он получит объемы. Однако объемы – это еще не все, поскольку съемка каждого фильма представляет собой новую задачу, а график всегда ужат до предела. Продюсеру надо начинать обучение своей сети и ее центральных игроков. Со всеми нужно перезнакомиться, довести до каждого свои цели и понять, как действуют люди из твоей сети. Иначе говоря, следует создать доверительные отношения, которые строятся не только на контрактах.
Сеть для лидера – это залог успеха. Использование сетевой модели бизнеса подразумевает первоклассные качества руководителя, способность улавливать происходящее и видение. Члены сети должны быть в положении равных игроков, а их умение обучаться должно превосходить таковое у конкурентов. Однако ничему не научишься, если знание скрыто от тебя, а связи между людьми омрачены постоянным страхом перед неудачей.
Атмосфера конкуренции и скрываемое знание – вот факторы, из-за которых руководитель зачастую принимает автократические решения, не подключаясь к своей сети. Иногда страх заставляет его игнорировать такую неудобную и хлопотную модель, как сетевой бизнес. Разумеется, у всех компаний есть свои тайны и секретная информация. Однако я уверен, что если завтра в Интернете на всеобщее обозрение попадет 90 % всех этих тайн, ничего страшного не случится, скорее наоборот. А скорость перемен в мире означает, что информация, еще вчера актуальная, завтра может стать бесполезной.
Как продюсер вы берете на себя прямую ответственность за общее качество и жизнеспособность проекта или бизнеса. Ваша роль – контролировать процесс, привлекая к нему лучшие таланты и обеспечивая последней информацией. Ваша главная опора в этом деле – «цифровые ковбои», а эти ребята мастера в сетевой экономике. От вас не отстанут, пока вы внятно не объясните, зачем нужно делать своими руками то, что можно легко приобрести через сеть. И разумный лидер в такой ситуации быстро поймет, что у таких подчиненных есть чему поучиться.
Перемены, происходящие в гонке инноваций – это последний внешний фактор, воздействующий на лидерство. Вспомните, в XX веке почти все истории успешных организаций имели в своей основе какое-то изобретение. В одном случае это было изобретение двигателя внутреннего сгорания, в другом – бумагоделательной машины, обещающей немыслимую производительность, в третьем случае кто-то придумал, как автоматизировать приготовление картофельных чипсов, а в четвертом человек нажил состояние благодаря разработке антивирусных программ для персональных компьютеров.
Грядущий век сулит нам еще больше изобретений, больше новых знаний и патентов, чем когда-либо раньше. По всему миру ученые и изобретатели выдвигают новые идеи, способные потрясти самые основы обществ, в которых мы живем. Все больше успешных венчурных предприятий будут опираться на быстрое внедрение инновационных услуг и лицензированных технологических процессов. В крупных корпорациях будут возникать микроподразделения численностью 20–50 человек, способные быстро комбинировать концепции и тут же тестировать их на потребителях. Такие предприятия будут привлекать находчивых исполнителей и мыслителей, чувствующих себя в виртуальном мире, как рыба в воде. А дальнейшее инновационное развитие будет зависеть прежде всего от правильного, вдохновляющего руководства этими талантливыми людьми.