В последние годы мы все стали свидетелями головокружительного множества приемов и кампаний по привлечению инвестиций в развивающиеся экономики. Первая волна капиталовложений охватила такие отрасли, как строительство, потребительские товары и тяжелое машиностроение, весьма конкурентоспособные на своих национальных рынках. Вслед за первой волной подтянулись все кому не лень, за исключением тех отраслей, которые подчинены жесткой правовой регламентации. Последняя волна, которая продолжается и сейчас, нацелена на крупные организации интенсивного обслуживания человеческих ресурсов. На взгляд циника, это запаздывание объясняется либо тем, что в сфере обслуживания услуги имеют локальный характер, либо тем, что норма прибыли в этом бизнесе невысока. Однако истинная причина состоит в том, что у компаний не хватало ни ресурсов, ни способностей для пересадки в почву другой культуры своих приемов менеджмента и процессов создания стоимости. Можете не сомневаться, это очень сложное дело. Чем вступать в подлинный глубокий диалог с незнакомой культурой, проще завалить заокеанский рынок аналогами местных продуктов, снабдив их другими электрическими разъемами и переведенными инструкциями.

Поскольку книга посвящена главным образом проблемам лидерства, попытаемся рассмотреть глобализацию под другим углом. Имея капитал (и желание), вы можете управлять компаниями, их инвестициями и даже частично обществом. Такая практика распространена сейчас весьма широко, и государства, так же как отдельные компании, всеми способами участвуют в энергичных оборонительных акциях по предотвращению приобретения разных предприятий русскими или китайцами. Еще вчера все только и говорили, что о свободе торговли и свободном перемещении капитала, а сейчас, после рецессии, все норовят отгородиться от мира (если это не противоречит их личным интересам).

Изменение направления движения капитала вызовет масштабные изменения в экономиках Запада. Никуда не деться от того, что скоро в больших автомобилестроительных, энергетических, информационных, пищевых и даже консалтинговых компаниях главными владельцами и топ-менеджерами станут лица азиатского происхождения. Я не удивлюсь, если крупные инвестиции и сделки на территории США или Северной Европы будут совершены русскими. В то же время растет поток капиталовложений в Азию. Хотя эта деятельность напоминает сейчас улицу с двусторонним движением, судя по всему, потоки инвестиционных капиталов должны в ближайшее время изменить свое направление.

Будущее корпоративных лидеров оказывается напрямую связанным с разными направлениями перемещения капитала. Мы торопимся, чтобы скорее разыскать в этих странах самых талантливых работников и включить их в структуры своих компаний, сделав равноправными и мотивированными коллегами. Но никто не отдает себе отчета в том, каково будет слушать непринужденные беседы «у любимой кофеварки» на русском языке или видеть на месте председателя правления не давно знакомого джентльмена, а коллегу с сильным корейским акцентом, раздающего поручения с маленького экрана веб-камеры. В такой ситуации вы как руководитель должны опираться на собственное четкое видение своей компании и способы, которыми ваша сеть создает стоимость. Тогда не важно, на каком языке говорит ваш босс. Ведь его будет интересовать ваша способность к лидерству, влиянию на людей и инновационному мышлению в составе интернациональной команды.

Изменения в поведении потребителей заставляют руководителей набираться опыта за рамками привычной культуры и знакомых отраслей экономики. Вспомним – еще в 1990-е годы считалось нормальным, когда человек всю жизнь страховался в одной компании, пользовался услугами одного банка или гастронома. Такое постоянство объяснялось не какой-то особой преданностью, а тем, что люди просто не имели представления о том, что происходит «где-то там». Кроме того, у них не было причин ломать устоявшийся порядок. Примерно по такому же принципу работали в большинстве своем и руководители бизнеса. Разумеется, мы ходили на разные семинары, знакомились с новыми процессами и технологиями, обсуждали лучшие практики из разных стран. Со стороны казалось, что мы ищем что-то новое. Конечно, новые идеи приводили нас в восторг, а иной раз и пугали, но мы добросовестно записывали их в блокноты, которые получали от организаторов перед семинарами. На самом деле с занятий мы выносили чаще всего ехидные замечания по поводу вкуса соседа, проявившегося в выборе галстука. А дома становилось ясно, что нет никакой нужды спешить со всеми этими переменами. Мы чувствовали себя в безопасности.