Сходную логику демонстрирует другой пример – Apple. После начала торговой войны между США и Китаем, особенно в период 2018–2020 годов, компания начала постепенный перенос производственных мощностей из Китая в Индию и Вьетнам. Хотя это решение сопровождалось ростом логистических издержек и организационными трудностями, стратегический смысл его очевиден: диверсификация цепочек поставок в условиях нарастающей геополитической нестабильности. Это не реакция на уже случившийся коллапс, а форма «упреждающего манёвра», типичная для зрелых корпораций с развитой системой стратегического планирования. Не дожидаясь удара, Apple стремилась минимизировать зависимость от одного поставщика и обеспечить бесперебойность поставок в долгосрочной перспективе.

Однако если оглянуться на более широкий спектр компаний, становится ясно, что далеко не все из них демонстрируют подобную дальновидность и адаптивность. Мы живём не в эпоху Макиавелли, где расчётливый и холодный государь трезво оценивает угрозы. Корпорации – это не рациональные монолиты. Многие из них совершают стратегические ошибки, игнорируют внешние сигналы, демонстрируют самоуверенность, неадекватно оценивают риски и сопротивляются изменениям. Они могут подделывать отчётность, затягивать с признанием проблем, врать акционерам, замалчивать внутренние сбои – и тем самым подтачивать собственный фундамент.

Современный корпоративный ландшафт полон примеров компаний, которые не выдержали давления времени и отказались меняться до последнего. И если Nestlé и Apple смогли использовать кризисы как триггер для трансформации, другие – напротив – лишь ускорили своё падение.

Приведем несколько наглядных примеров. Один из классических кейсов – корпорация Kodak, когда-то мировой лидер в сфере фотопечати. Именно инженеры Kodak первыми в мире изобрели цифровую камеру – произошло это в 1975 году. Однако, вместо того чтобы развивать это направление, руководство компании… спрятало прототип «в стол». Причина – страх каннибализации основного бизнеса: продажи фотоплёнки и химикатов для проявки, приносящих миллиарды долларов. Это стратегическое решение, основанное на попытке сохранить статус-кво, стало фатальным. Компания проигнорировала цифровую революцию в 1990-х и 2000-х годах, продолжая упорно инвестировать в умирающие технологии. В то время как более гибкие и амбициозные конкуренты – Canon, Sony, Nikon – завоевывали рынок цифровой фотографии, Kodak оставалась заложником собственной модели. В 2012 году корпорация подала заявление о банкротстве, потеряв лидерство, которое удерживала почти весь XX век. Этот случай стал учебником по корпоративной близорукости.

Но существуют и более близкие современному читателю примеры. Возьмём Nokia – компанию, которая в начале 2000-х годов доминировала в глобальной мобильной индустрии. Когда в 2007 году Apple представила iPhone, мир мобильных устройств изменился навсегда. Но Nokia, вместо того чтобы оперативно адаптироваться, продолжала продвигать устаревшую операционную систему Symbian, слабо приспособленную к новым реалиям – сенсорным экранам, приложениям, экосистемам. Внутренние команды компании были раздроблены, стратегия – неуверенной, а уверенность в своей непобедимости мешала признать реальность. Попытка сотрудничества с Microsoft, запуск линейки Lumia и операционной системы Windows Phone оказались запоздалыми и неэффективными. В 2013 году Nokia продала своё мобильное подразделение Microsoft, фактически покинув рынок, который когда-то формировала.

Однако, возможно, наиболее тревожный и трагический пример корпоративной самоуверенности – это Boeing. В 2018–2020 годах компания оказалась в центре одного из крупнейших кризисов в истории авиации. Стремясь быстро ответить на успех конкурента – Airbus A320neo, – Boeing ускорила разработку новой модели 737 MAX. Для компенсации изменений в аэродинамике был внедрён программный модуль MCAS, призванный автоматически корректировать поведение самолёта. Но в попытке сократить время сертификации и снизить затраты, руководство Boeing приняло роковое решение: не включать подробности о новой системе в официальные руководства и не обеспечивать обучение пилотов. В результате произошли две катастрофы – Lion Air и Ethiopian Airlines, унесшие жизни 346 человек. Это привело к глобальной приостановке эксплуатации модели, многомиллиардным убыткам, потере репутации и началу серьёзного расследования внутри отрасли.