В общем случае оптимальное решение состоит в использовании внешнего аутсорсинга для всех функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов. «Пригодными» для использования внешнего аутсорсинга являются «зрелые» функции, т. е. такие, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегические преимущества в будущем. Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:

• экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба);

• получение услуги высокого качества;

• повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика (имидж аутсорсера «работает» и на компанию-клиента).

Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг – следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.

Взаимосвязь факторов, определяющих выбор формы организации совместной деятельности в рамках аутсорсинг-проекта, показана на рис. 2.2.

Наряду с возможностью нахождения уникальных решений собственных проблем внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании (например при реализации стратегий диверсификации). При этом рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек, а также повышению гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг.

Практический опыт компаний, активно использующих аутсорсинг, наглядно отражает требования к балансу рыночных методов координации отношений с уровнем контроля деятельности аутсорсера, так как:

• необходимо постоянно поддерживать управляемость процесса;

• сокращение расходов – не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;

Рис. 2.2. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта – внутренний и внешний аутсорсинг

• команда аутсорсера должна состоять из специалистов высшего класса и аутсорсинг-проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг;

• должна происходить постоянная переоценка требований к аутсорсеру в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

• необходим правильный экономический анализ, чтобы после двух первых лет экономии аутсорсинг-проект не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

С точки зрения эффективного использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков можно выделить частичный (выборочный) и полный аутсорсинг.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг (partial, или selective, outsourcing) – передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно.

Целью частичного аутсорсинга является желание организации-клиента сохранить влияние на планирование, управление и контроль, сосредоточить в своих руках передовые технологии. В ряде случаев частичный аутсорсинг преследует цели освоения организацией новых технологий (например информационных), приспособления к новым условиям деятельности. В практике IT-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т. п.) является наиболее распространенным видом услуг.