Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.

Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:

• использование собственных возможностей (так называемое «внутреннее» решение проблемы), например, создание дополнительного отдела, использование собственных производственных мощностей или приобретение необходимых продуктов/услуг у конкурентов;

• создание дочерней фирмы специально для производства необходимых продуктов/услуг;

• кооперация (создание совместного предприятия);

• приобретение услуг внешней организации (аутсорсера). Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала организации. Деятельность конкретного предприятия связана с использованием средств производства – материальных и нематериальных. В рамках соглашения об аутсорсинге часть средств производства может передаваться аутсорсеру. При этом необходимо, чтобы переходящие к аутсорсеру средства производства позволили ему осуществлять производственную деятельность. Таким образом, вместе с делегированием производственных функций или бизнес-процессов аутсорсеру могут быть переданы машины и оборудование, предметы обстановки и т. д. Для предприятия или части предприятия, занимающейся торговлей или работающей в сфере обслуживания, существенными являются нематериальные средства производства. В этом случае речь идет о постоянном круге покупателей, списке клиентов, коммерческих связях, ноу-хау и гудвилл (условная стоимость деловых связей). Например, область функций – сбыт, и в этом случае аутсорсеру может быть передан весь постоянный круг покупателей, а используемые для целей сбыта транспортные средства или помещения будут сданы ему в аренду (складские помещения, офисы).

Насколько эффективным может быть внутренний или внешний аутсорсинг и какие принципиальные различия для организаций – участников аутсорсинг-проекта несет с собой использование иерархических или рыночных механизмов координации? Разумеется, интересы организации-клиента, связанные с изменением структуры имущества или капитала, связаны с той основной стратегией развития, которая оправдана внешними и внутренними условиями. В ряде случаев сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Недостаточное развитие рынка услуг аутсорсинга отдельных стран или отраслей также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Однако практика бизнеса последнего десятилетия имеет множество убедительных примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость радикального сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство предприятий принимать решения о выполнении силами аутсорсеров тех проектов, для которых раньше изыскивались внутренние резервы. Этому способствует также внедрение принципов инновационного менеджмента и новых методов оценки эффективности инвестиций.

Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет первоочередную роль именно для российских предприятий. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.