Тот, кто превзошел свои цели в два раза, так же может подвергаться критике, как и тот, кто сделал в два раза меньше.

Но психологически сделать это нам невероятно трудно!

Что произошло в «Леруа Мерлен Мытищи» в тот момент? Когда сотрудники ставили цели для своих отделов на следующий календарный год, их планы были исключительно психологическими, а не амбициозными.

Все планировали сделать где-то более 20%, но не удвоить или утроить свой результат…

Вот высказывание одного из руководителей того времени:

«В прошлом году я показал прирост в 30%, значит, в этом в любом случае будет немного меньше. Невозможно же расти больше, чем годом ранее. У нас было много сложностей, и даже с таким приростом будет очень трудно…»

Добавим к этому процветающую во всех крупных корпорациях бюрократию и иерархию, где все отчитываются перед вышестоящим начальством и перестраховываются, «красят газон». Результат – огромный недополученный товарооборот и меньшая прибыль.

Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.

В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.

Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.

Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.

Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.

Первые пять лет работы магазина продемонстрировали феноменальный ежегодный прирост товарооборота: каждый год неизменно превышал предыдущий по своей динамике.

Все мы тогда чувствовали себя талантливыми и исключительными.

Компания и высшее руководство заботились больше о том, чтобы курица не переставала нести золотые яйца, и мало работали над проблемой амбициозности директора или руководителей.

Я помню одного из топ-менеджеров группы компаний «Адео», который за обедом, на котором мы присутствовали вместе с Ксавье Клодель, директором магазина того времени, сказал:

«По моему убеждению, ваша задача на ближайшие три года – это стабилизировать потоки».

Он имел в виду именно то количество клиентов и товара, которые магазин в то время уже пропускал через себя.

Тогда это было уже исключительно много, и магазин был лидером в группе по товарообороту: около 120 млн евро в год.

Это был конец 2007 года…

Достаточно было просто открывать двери каждое утро – и деньги текли рекой. И это помешало нам задуматься над стратегическими долгосрочными планами.

В 2008-м я стал контролером управления региона «Север – Сибирь», куда входили магазины Сибири, Санкт-Петербурга и Москвы, всего 7 магазинов +4 магазина на стадии проекта.

«Леруа Мерлен Мытищи» оставался в моем ведении, чему я был очень рад: это магазин, в котором для меня все началось, и я был к нему эмоционально привязан.

В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.

В итоге в России упало потребление – и это ударило по нашему бизнесу.

Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.

Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.