В несколько преувеличенном виде это могло бы выглядеть следующим образом.

В команде, сформированной из контактников, царит полное взаимопонимание. Сплоченный коллектив, уютная атмосфера, теплые отношения – всему этому придается большое значение. На выходные планируются совместные загородные прогулки, а по понедельникам сослуживцы рассказывают друг другу, что нового в семье и вообще в мире. Кухня с обязательной кофеваркой и комната отдыха всегда полны народа. Настроение великолепное. К сожалению, контактникам с их преимущественной ориентацией на прошлое не хватает ясного представления о будущем. Поэтому вопросы инноваций и развития легко могут оказаться слабым звеном.

Команде, состоящей из аналитиков, не нужны ни кухня, ни комната отдыха, ни коллективные мероприятия. В принципе ей не нужны даже совещания и обсуждения – здесь они кажутся всем пустой тратой времени, и вообще: зачем говорить, когда можно переписываться по электронной почте. Но аналитики, которые ориентируются скорее на будущее, чувствуют себя довольно беспомощно, если перед ними встают задачи, требующие решения «здесь и сейчас». В перспективе это может привести к тому, что каждый будет усердно работать сам по себе, а дела на предприятии так и не сдвинутся с мертвой точки.

Лидеры любят поговорить, однако переизбыток лидеров в одном конференц-зале способен сильно раскалить атмосферу и только повредить делу. Когда каждый постоянно выясняет, чья сейчас очередь выступать, это приносит предприятию мало пользы, поскольку дела и проблемы, которые, собственно, и следовало бы обсудить, быстро отступают на второй план. Даже если идеи рождаются, как на конвейере, в борьбе за первенствующее положение они бесславно погибают. К тому же при решении важнейших вопросов лидеры в своем боевом азарте часто забывают о существенных деталях (чего никогда не происходит с аналитиками). А это может дорого обойтись.

Так же дорого может поплатиться предприятие (особенно в сфере торговли), если его сотрудники постоянно будут рекомендовать клиентам только те товары, которые они сами считают хорошими. Успешный продавец исходит не из своих собственных предпочтений, а из предпочтений покупателя, а в оптимальном случае мыслительные процессы клиента, приводящие к принятию решения, являются для него чем-то вроде открытой книги.

Покупатель-лидер не склонен к долгим размышлениям. Он делает свой выбор импульсивно и не нуждается в чьей бы то ни было помощи, он знает, чего хочет, а данная модификация кажется ему как раз подходящей. Умный продавец лишь подскажет лидеру, как, обладая этой вещью, можно оказаться выше, быстрее, лучше и дальше, чем другие. И только.

Покупатель-аналитик тоже знает, чего он хочет, однако, прежде чем это узнать, он потратил уйму времени на поиски информации и основательно взвесил все аргументы. Здесь продавцу нужно просто постараться быть на уровне. Если это невозможно, то умный продавец тотчас привлечет эксперта или пообещает немедленно отправить запрос производителю и получить от него требуемые подробные сведения. «Дальше, выше, лучше, быстрее», как и попытки установить доверительные отношения, мало интересуют аналитика. Все это скорее отпугнет его, чем укрепит в принятии определенного решения.

Покупатель-контактник, напротив, любит поговорить о предстоящем ему выборе. Для него качество обслуживания и твердые заверения играют большую роль.

Хороший продавец подобен хорошему агенту. Уяснив себе, кто перед ним стоит, он спокойно пренебрегает всем, что может ему помешать, и сосредоточивается только на том, что может содействовать успешной сделке.