В ноябре 2005 года акции МТС снизились на 10 % и продолжали падение в течение всей первой половины прошлого года. Весной, когда прежде значительный разрыв между МТС и его основным конкурентом «Вымпелкомом» сократился до минимума, компания решилась на кардинальные изменения в руководстве. И в апреле 2006 года МТС возглавил бывший гендиректор страховой компании РОСНО Леонид Меламед. С 2000 по 2004 год он был зампредом правления РАО ЕЭС и заработал за это время репутацию хорошего антикризисного менеджера. До его прихода РАО собирало деньгами не больше 20 % платежей за электроэнергию, остальное получая в виде бартера: от валенок до металлорежущих станков. Меламед выстроил в компании четкую систему возврата платежей, и после его ухода собираемость денежных средств приблизилась к 100 %.
Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать.
Так, едва заняв кресло президента МТС, Меламед практически полностью обновил команду.
Установив контроль над компанией, антикризисный менеджер стремится сократить расходы. Леонид Меламед пересмотрел договоры с поставщиками на производство SIM-карт, снизив их стоимость, а также оптимизировал маркетинговые затраты компании. Сокращение расходов в сочетании с ребрендингом позволило вернуть доверие инвесторов: МТС досрочно выполнила план руководства по выходу на 20-миллиардный рубеж капитализации.
Действия антикризисного менеджера напоминают стиль армейского командира. Его миссия – восстановить порядок в компании, а под порядком он понимает полный личный контроль над ситуацией. Антикризисный менеджер готов идти на конфликт с сотрудниками и умеет подавлять сопротивление персонала.
В достоинствах антикризисного менеджера заключаются и его главные недостатки. Устанавливая контроль над компанией, он подавляет инициативу сотрудников, а простые приемы, которые он использует, не всегда отвечают долгосрочной стратегии достижения успеха. Антикризисный менеджер, пожалуй, наиболее далек от идеала универсального управленца: он может лишь выправить накренившийся корабль бизнеса, но никак не вести его через волны. «Оптимальный срок службы антикризисного менеджера в одной компании – год-полтора», – говорит Марк Розин.
Среди руководителей больших корпораций есть и разрушители. Ключевой компетенцией этих менеджеров является способность к «креативному разрушению»: умение дробить бизнес, одновременно создавая из его обломков новую компанию.
Деструктор знает, с чем нужно бороться, конструктор хорошо понимает, как сделать так, чтобы с этим можно было бороться.
Реформатор – особый тип менеджера, сочетающий качества всех остальных. Подобно антикризисному, он борется с проблемами компании. Но решает не столько актуальные, сколько будущие проблемы. Подобно стартаперу, строит новые бизнесы. Только не создает их с нуля, а перестраивает старые. Наконец, как регулярный менеджер, уделяет внимание организационной структуре, только стремится не улучшить ее, а разрушить до осно вания.
Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел.
Однако управленцы-реформаторы в России все же есть. Один из них – упомянутый Александр Изосимов, другой – экс-генеральный директор «Русала» Александр Булыгин. Изосимов резко изменил направление развития компании, проведя в 2005 году масштабный ребрендинг «Вымпелкома» на фоне конфликта акционеров. Одна из черт менеджера-реформатора – умение вовлекать в изменения людей. Изосимов смог заразить ребрендингом персонал компании – сотрудники буквально жили новой идеей.