Потом последовали ребрендинг весной 2005 года; «разворот» стратегии в 2006-м («мы переключились на рост среднего счета абонента, за нами последовали и конкуренты»); определение в 2007 году «следующих горизонтов роста – перехода от голоса к передаче данных и выходу за пределы СНГ». И «последний аккорд» – приобретение 49,9 % «Евросети» в октябре 2008 года. В шаге от этой сделки была МТС. «Мы спустили курок первыми, потому что было понятно: кто-то это все равно сделает», – объяснил Изосимов. Уровень проникновения сотовой связи уже намного выше 100 %, но продажи sim-карт не падают, «поэтому важность ритейла с точки зрения поддержки своей доли рынка не уменьшается», уверен он.

А в феврале 2008 года «Вымпелком» купил Golden Telecom (GT). Это была крупнейшая сделка в отрасли (4,35 миллиарда долларов), и Изосимов возлагал большие надежды на объединение мобильной связи с фиксированной. «Концептуально я не получил никаких аргументов против, но реализация идеи оказалась более сложной, чем я ожидал», – признается он сейчас. Попытка «скрестить» корпоративные культуры «Вымпелкома» и GT удалась не сразу: «Система GT выстроена на большом количестве проектов. Фактически каждый новый клиент – это новый проект. “Вымпелком” же – колоссальная машина, которая работает с десятками миллионов клиентов. Бизнесом такого размера можно управлять, только правильно выстроив процессы». Ко всему прочему добавился еще и кризис.

Тогда же, осенью 2008 года, Изосимов впервые заговорил об уходе. Завершение сделки по покупке с Golden Telecom съедало и без того небольшое свободное время. Фильмы Александр смотрел только в самолете, книги читал в поездках. Хотя жизнь все-таки была чуть полегче, чем раньше. «Когда я работал в Mars, на разъезды уходило около 200 дней в году, – рассказывает Изосимов. – Сейчас меньше, по делам я езжу в среднем один день в неделю».

В отпуске он не расставался с мобильным телефоном. Правда, включал режим голосовой почты и далеко не всем абонентам возвращал звонок. А вот за компьютер старался не садиться. «Боролся с искушением», – признается Изосимов.

Единственное послабление, которое позволял себе глава «Вымпелкома», – не работать по выходным. Это один из тех принципов, которым он пытался следовать со времен работы в McKinsey. Однако сразу переключиться на отдых у него не выходило – нужна была «декомпрессия», как у водолазов. Поэтому вечер пятницы и полдня субботы – он уже не на работе, но еще и не совсем дома.

Дети Александра – Давид, Николас и Максим – видели отца лишь по выходным, когда тот прилетал в Швецию. В Москве, где они жили раньше, они видели его немногим больше – по 10–15 минут перед сном. «Я не знаю, каким гениальным нужно быть родителем, чтобы 10–15 минут общения в день было бы для ребенка достаточно», – с горечью признает Изосимов. Тогда его впервые, пожалуй, посетила мысль взять паузу и подумать, «куда двигаться, как жить и с какой интенсивностью».

«Надо попробовать в жизни что-нибудь еще, – говорит Александр. – То есть не только построить себя как генерального директора, а потом пытаться стать генеральным директором более крупной компании». Надолго ли затянется пауза, он и сам не знает: «Трудно загадывать, потому что у меня никогда такой ситуации не было. И мне самому интересно, что со мной будет происходить».

Единственные сферы, которые Александр исключает из списка возможностей, – это политика и госслужба. Даром что Кремль посчитал его в первой сотне «кадровых резервистов». «Неинтересно, да и [российская] политическая жизнь не возбуждает, – объясняет Изосимов. – Ко всему нужно прийти внутренне».