Именно знание критериев позволит вам избежать избыточной детализации плана. Генерал Эйзенхауэр, чьи слова приводятся в качестве эпиграфа в начале этой главы, говорил: «планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя». Так как же обеспечить согласованность самостоятельных действий сотрудников?

Если сотрудникам известна цель и критерии ее достижения, то они смогут принимать решения по ситуации, без ущерба для выполнения плана. И, конечно, желательно, чтобы они обладали полномочиями и квалификацией, необходимой для применения этих полномочий. В случае конфликта между критериями достижения цели, реальными условиями и своими полномочиями они могут обратиться к руководителю, с предложениями или как минимум с вопросом. Таким образом, выполнение этой задачи планирования позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность с пользой для дела.

Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения. Это зачастую не устраивает ни подчиненных, ни руководителей. Почему? Подчиненные воспринимают этот принцип как избыточно жесткий, обязывающий, заземляющий «творчество» и низводящей их до уровня «твари безответной». Руководители же, часто неосознанно, не готовы отвечать за результат и думают, что если способы достижения результатов не прописаны и как бы отданы на откуп подчиненным, то с них и спрос. Или же руководитель считает, что не должен опускаться до подобных «мелочей» – не царское это дело, достаточно отдать команду. Но команду можно отдавать, только если мы имеем дело с насквозь отработанным проектом. В иных же случаях сюрпризы вам гарантированы. А еще руководитель может быть слишком занят собственной работой, и поэтому, как часто бывает, решил «сэкономить» на этой как раз задаче. Таким образом, обоюдное неприятие этой задачи руководителем и подчиненными порождает избыточную вариативность возможных действий и создает почву для уже упоминавшегося «синдрома понадкусанных яблок».

Неправы обе «отвергающие» стороны. Часто бывает так, что под видом требований к возможности «творить» подчиненный пытается получить право делать то, что наиболее интересно, в максимально комфортном для себя режиме и без ответственности за результат, чего мы допустить не можем. Руководителю же следует понять, что нельзя экономить на управлении. Кроме того, делегирование полномочий – если вы не сформулировали или не проконтролировали способы достижения результатов, и тем самым делегировали эти полномочия подчиненному – не освобождает вас от ответственности за то, что делает получивший полномочия подчиненный. Это так, на всякий случай.

Директивно прописанный (в процессе планирования) набор действий вызывает сопротивление участников, вызванное тем, что у них есть иные точки зрения на возможные способы получения результата, а предложенный сверху императив не воспринимается как единственно верный. Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!» с естественным встречным недовольством тех, кто искренне вкладывал все силы в работу. Немногим лучше выглядит ситуация, в которой «экономия» времени на составлении точного перечня работ приводит к постоянной и неоправданной коррекции рабочих заданий, хотя все всплывающие по ходу работ вопросы можно было предусмотреть заранее. Результатом в обеих ситуациях будут демотивация сотрудников и неоправданно высокий расход ресурсов вообще и времени в частности.