Пример: компания неожиданно потеряла часть рынка. При этом практика системного анализа рынка, если не количественного, но хотя бы качественного, в компании отсутствовала. Я называю системным такой анализ, который включает следующие действия:

• выбор рыночных факторов, которые целесообразно анализировать: тренды, клиенты, конкуренты и так далее.

• выбор ответственного за процесс;

• выбор методов сбора и обработки информации;

• выбор периодичности выполнения анализа;

• выбор сроков и формы предоставления информации;

• выбор ответственного за подготовку и принятие решений на основе анализа;

• технология коррекции существующих процессов.

Все перечисленные действия – база, азбука. Для хорошей наладки процесса придется рыть глубже. Но для начала – хотя бы так.

Пример: из компании неожиданно ушли несколько ключевых специалистов. В компании не было организовано системное применение следующих инструментов human resource management (развитие человеческого потенциала, один из управляющих контуров системы корпоративного управления):

• оценка удовлетворенности и мотивированности персонала;

• внятная и понятная сотрудникам политика горизонтального развития и карьерного роста;

• система оплаты труда, предусматривающая гарантированный рост компенсационного пакета в случае достижения определенных показателей.

Пример: компания неожиданно потеряла двух ключевых клиентов и получила кассовые разрывы. В компании отсутствовали:

• система оценки удовлетворенности клиентов в алгоритме «опрос—анализ—выводы—коррекция практики работы»;

• регулярный анализ клиентской базы по критериям доли каждого клиента в обороте и прибыли компании для оценки рисков ухода крупных клиентов;

• предварительная договоренность с банками о возможности (в случае необходимости) быстрого привлечения кредитов для покрытия кассовых разрывов.

Вопрос: почему три вышеперечисленных случая и множество им подобных принято считать неожиданными и, более того, неизбежными? Цитирую Аркадия Исааковича Райкина: «Кто сказал, что бедствие стихийное? Оно у меня запланировано! Это я ту гайку на две крутки не докрутил и тот винт на две винтки не довинтил!»

Конечно, на все перечисленное могут возразить – и возражают, на моих семинарах и во время коучинга, – что, мол, это же стоит денег… Действительно, сто́ит. Но тогда задаю встречный вопрос: а вы что, хотели бесплатно? Вам это кто-нибудь когда-нибудь обещал? Или вы сами решили, что такое возможно? Ну и кто вы тогда с точки зрения уровня профессионализма? Вам в любом случае придется платить – либо за осознанный набор целенаправленных управленческих действий, уменьшающих риски, либо за последствия «неожиданно» наступившего рискового случая. Мы все время находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно. И если мы решим, что ситуация не предвещает проблем и нет смысла инвестировать в предупреждение риска, то, просчитав его вероятность, мы, может быть, предусмотрим и подготовим – до уровня «нажатия кнопки» – ряд мер по купированию возможных проблем, если они все-таки возникнут. Но это уже будет риск осознанный.

Я прекрасно понимаю, что идеально отстроенных систем корпоративного управления не существует. Невозможно остановить компанию и отладить все управляющие контуры. Никаких ресурсов не хватит для того, чтобы одновременно отрегулировать все на ходу. Но стоит проанализировать внешние и внутренние риски и в соответствии с приоритетами постепенно настраивать соответствующие контуры нашей системы, постепенно и рационально наращивая сложность выбранных технологий. В этом, между прочим, и заключается одна из задач стратегического управления. Если же мы пока решили что-либо не настраивать – например, оценку удовлетворенности клиентов (для начала – ключевых), – то нас, видимо, не должно удивлять то, что мы теряем клиентов.