Конец месяца, квартала или года – время, которое говорит о том, что пора подводить итоги. И для руководителей наступает пора готовить отчёты. Именно об этом наша история.

Как консультанты, мы часто анализируем документацию компании. И можем с уверенностью сказать, что знакомство с отчётностью – это знакомство с культурой компании, её проблемами и победами, качеством системы управления.

Работая с компаниями, мы наблюдали разное отношение руководителей и сотрудников к этому вопросу. И поняли, что трепетное отношение к отчётам порой никак не гарантирует их качество.

Как-то, договариваясь о результатах потенциального проекта, мы были крайне удивлены вопросу собственника о точном количестве страниц будущего отчёта. Такую потребность в точности собственник объяснил принятой в компании культурой уважительного отношения к документации. Он считал, что для управления важно иметь «достаточную информацию в нужное время». Особенную гордость у собственника вызывал аналитический отдел в компании, возглавляемый бывшим сотрудником НИИ.

Мы прониклись уважением к подобной позиции, прикинули «будущие страницы» и приступили.

Первые сомнения у нас появились на отчётном совещании, на которое нас пригласил генеральный директор. Как консультанты, мы привыкли к длительным интеллектуальным нагрузкам, умеем работать пристально и долго, но девятичасовое совещание удивило даже нас. За это время успело смениться три секретаря, ведущих протокол, руководители пообедали и поужинали, не прерывая совещания… и судя по их поведению, начальники относились к этому явлению как к норме. И искренне радовались возможности провести целый день, но всего раз в месяц, получая много новой и интересной информации от любимых коллег.

В какой-то момент в нас даже проснулось профессиональное любопытство, и мы захотели поскорее посмотреть на протокол отчётного совещания. Мы ждали увидеть резолюции по принятым решениям, список рекомендаций и перечень следующих шагов. На следующее утро нам торжественно вручили объёмный документ, по сути являющийся стенограммой вчерашнего мероприятия.

С этой «пьесой» мы пошли к генеральному директору и спросили его о том, какие ключевые управленческие решения он сегодня примет на основе этой информации. Проблематизация удалась – настала очередь удивляться генеральному директору. А в нашем проекте появился дополнительный блок – обучение руководителей работе с отчётностью. Так появилась наша новая программа для управленцев о том, как создавать эффективные отчёты, которая неизменно пользовалась успехом и в других компаниях.

Был в нашей практике и обратный случай. Мы работали с крупной производственной компанией. И перед началом сотрудничества внутренне готовились к тому, что отчётность будет бюрократизированной. На чём основывались наши гипотезы? В компании успешно действовали многочисленные технические регламенты, все управленческие решения сопровождались приказами, были внедрены стандарты СМК и ИСО.

В этот раз мы снова удивились, но это было приятное удивление. Отчётность в компании была частью процесса управления знаниями. Например, к отчётности по реализации проектов предъявлялись 3 принципа:

1. Необходимость и достаточность информации.

2. Обозначение результатов и уроков проекта.

3. Выделение ключевых проблем и способов их решения.

Отчётные совещания проходили как часть работы. Это не было похоже на «отчёты по кругу» или томительное ожидание своего часа – звёздного или судного. Коллеги обменивались опытом решения задач, запрашивали обратную связь. Процесс напоминал одновременно и обучение, и презентацию значимого для компании этапа.