● Каждое предприятие стало самоуправляемой крепостью. Советоваться было некогда и не с кем: для квалифицированных распоряжений головному офису не хватало подробной информации о тех неординарных ситуациях, которые складывались на местах ежедневно и ежечасно, а на сбор этой информации недоставало времени.

● Выдвинувшиеся лидеры были харизматичны и нацелены на заботу о людях – настолько, насколько это возможно в военное время.

● Коллективы месяц за месяцем работали в авральном режиме на пределе возможностей: многие работники уехали, рук не хватало. Люди проявляли настоящее бесстрашие и героизм.

● Чтобы поддерживать работу предприятий, требовалась изрядная изобретательность. Поскольку снабжение запасными деталями было нарушено, сырье приходило нерегулярно и часто низкого качества, инженерам, мастерам и рядовым рабочим постоянно приходилось придумывать творческие технические ходы, которые позволяли сохранить непрерывное производство в неподходящих для этого условиях.

В исследовании очень выпукло проступил особый тип организации, который мы будем называть организацией Силы и обозначать красным цветом. У нее есть несколько характерных особенностей, которые трудно с чем-то спутать:

● автономизация организационных единиц – стремление «отстроить границы» (этот процесс мы будем также называть феодализацией);

● мобилизационный режим работы, авралы, ежедневный подвиг;

● ручное управление, нестандартные, творческие решения возникающих задач.

Думаю, очевидно, почему в ситуации войны такой организации легче выжить: внешняя среда реально опасна и непредсказуема, а значит, решения нужно принимать только на месте; стандартизация невозможна, а кооперацию нужно прекратить, чтобы сберечь скудные ресурсы и не терять время на попытки договориться. Железная логика военного времени: маленькая сплоченная группа под управлением харизматичного лидера, оказавшись за линией фронта, уходит в лес и создает партизанский отряд, потому что так у них больше шансов сохранить свою жизнь и нанести урон врагу. Стремление управлять партизанскими отрядами сверху снижает мобильность каждого, попытки отрядов согласовывать действия друг с другом ведут к простоям в ожидании остальных. А значит, самое эффективное – оградить себя от ненужных вмешательств, в том числе со стороны союзников.

Поразительно, что совершенно закономерный в военный период тип организации существует и воспроизводит себя и в мирной жизни: легко найти компании, которые в спокойное и беззаботное время десятилетиями живут как на войне. Самый яркий из известных мне примеров создал человек, с которым я когда-то был лично знаком, – Александр Стрельников[3]. В то время он был генеральным директором ЗГРК – Зауральского горнорудного комбината. Когда я готовился к первой встрече с ним, его приближенные очень за меня беспокоились. «У него страшные глаза!» – говорили они, и в их взглядах ясно читалось сомнение в том, что мне вообще удастся выйти из его кабинета живым. А мне предстояло всего-то-навсего обсудить с Александром Георгиевичем стиль его лидерства!

Назову три важнейших качества Александра Стрельникова.

● Он вызывал сильнейший, во многом иррациональный страх у своих подчиненных, коллег и даже у руководства.

● Он был вездесущ: неизвестно было, когда и где он появится. Иногда сотрудникам казалось, что он находится в нескольких цехах одновременно. При этом он общался со всеми, включая рядовых рабочих.

● Где бы он ни появлялся, он немедленно видел ошибки и сразу предлагал свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругал и никогда не хвалил. Он ни о чем не спрашивал, потому что лучше других знал, что делать. «Передвиньте кран сюда… Измените режим работы… Увольте этого сотрудника… Как ты носишь каску?! Вот как нужно ее правильно застегивать…»